Il benessere e il lavoro. Una agenda per le nuove generazioni
Keynote per il Forum Risorse Umane 2010 (21/10/2010)
Patrizio Di Nicola
1.
Henri De Man, sociologo belga e docente presso l'Accademia del Lavoro di Francoforte sul Meno, tra il 1924 e il 1926 svolse una pionieristica ricerca sulla “gioia nel lavoro”, chiedendo ai suoi studenti, tutti lavoratori destinati a dirigere i sindacati dell’epoca, di descrivere i sentimenti che provavano verso il proprio lavoro. Egli ottenne, in tal modo, uno spaccato dei problemi tipici dell'operaio dell'industria, le sue insoddisfazioni, la sua "alienazione latente".
L'analisi di De Man parte dall'assunto che, benché possa sembrare che vi sia "uno stato di equilibrio instabile, di tensione, tra fattori dei quali taluni sono favorevoli ed altri sfavorevoli alla gioia nel lavoro" , la realtà è ben diversa, in quanto gli elementi favorevoli in realtà non esistono. Sono presenti, invece, quelli contrari. Da ciò discende che "Ogni lavoratore tende verso la gioia nel lavoro, come ogni uomo tende verso la felicità. La gioia nel lavoro non pretende affatto di venir 'favorita', la sola cosa che importa è che non le siano frapposti ostacoli."
Quali sono oggi gli “ostacoli” che fanno si che il lavoro, per una generazione di giovani, sia motivo di pena anziché di gioia e di soddisfazione?
2.
Precarieta’. La flessibilità, introdotta nella prima metà degli anni Novanta dai gioverni tecnici e di centro sinistra con nobili fini (ridurre la disoccupazione giovanile che nel 1990 sfiorava il 20%; assicurare una copertura pensionistica ai CoCoCo) è diventata una vera piaga sociale. Non per l’intera popolazione (sono infatti precari circa il 20% dei lavoratori, una quota tutto sommato simile in tutta Europa) ma soprattutto per i giovani: oggi, specialmente i giovani scolarizzati, entrano nel 60% dei casi in azienda con un contratto flessibile, e molti vi rimangono per 5-8-10 anni: i lavoratori a progetto con un unico datore di lavoro (sono quasi 850 mila) hanno una età media di 34 anni, ed una retribuzione di 8.122 Euro /anno. A questi giovani, quindi, è stato offerto un lavoro, ma senza nessuna garanzia per il futuro. Gli anni passano ed il lavoro precario non permette di accendere mutui per acquistare case, ed avere un figlio, progettare una famiglia diventa un miraggio. E in questa fase di crisi occupazionale, i primi a perdere il posto sono stati – e senza cassa integrazione – proprio i precari. Poi, ironia della sorte, li chiamiamo “bamboccioni” se abitano in casa con i genitori.
In Italia volevamo rendere il lavoro flessibile, e abbiamo reso precarie le vite dei giovani. Abbiamo inventato la flex-insecurity, di cui dovremmo chiedere il copyright nel mondo.
3.
Disoccupazione. Se il lavoro flessibile/precario era nato per ridurre la disoccupazione giovanile, non si può dire che abbia raggiunto l’obiettivo. La disoccupazione giovanile sfiora oggi in Italia il 30%, a fronte di un tasso medio del 8,7%. Quindi e’ circa 3,3 volte la media. Nel 1993, quando fu introdotta la flessibilita’, la disoccupazione giovanile era all’incirca agli stessi livelli di oggi: 30,2%. Secondo l’Istat oltre due milioni di giovani, terminati gli studi, non hanno avuto alcuna esperienza di lavoro di durata superiore ai tre mesi. Il 60 per cento di questo gruppo è rappresentato da donne e giovani del Mezzogiorno. Inoltre, meno di un giovane su tre trova un lavoro entro 12 mesi dal termine degli studi. In definitiva, seppur oggi il lavoro dei giovani sia – grazie alla flessibilità - contrattualmente più conveniente che non alla fine degli anni Ottanta, molti di essi rimangono comunque in “dolce e inutile attesa” per anni.
4.
Inefficienza dei canali di ingresso al lavoro. L’Italia, nei 20 anni passati, ha riformato profondamente i Servizi pubblici per l’Impiego, aprendo ai privati, e ristrutturando il sistema del collocamento, anche creando un “borsa telematica del lavoro”. Con risultati risibili sotto il profilo dell’efficienza. L’Istat fa notare che la maggior parte dei primi ingressi nel mercato del lavoro avviene, grazie alle conoscenze dirette: circa il 55 per cento dei giovani trova la prima occupazione attraverso le segnalazioni di parenti e amici; molti altri fanno da sé: il 16,6% inviando curriculum visitando un datore di lavoro, il 6,8% usa internet e il web. I Centri per l’Impiego trovano lavoro a 1,5% dei giovani disoccupati (nel 1990 il dato era del 3%), le Agenzie private per il lavoro al 3,1%. Un po’ meglio fanno le Università: 3,8%. Specialmente quando mettono in campo servizi integrati come SOUL, il sistema di placement che coinvolge le sette università della Regione Lazio.
5.
Merito e gioventù. In Italia essere giovani è un serio handicap. Nonostante la preparazione professionale che si può avere, nonostante gli studi, nonostante l’impegno, si è destinatari dei lavori meno retribuiti, in una sorta di gavetta che sembra non dover finire mai. Sempre l’Istat ricorda: “Il conseguimento del titolo universitario, come pure di quello secondario superiore, dovrebbe consentire un più ampio ingresso nelle professioni a media e alta specializzazione. In realtà, la mancata corrispondenza tra il titolo di studio e la professione svolta segnala la presenza di fenomeni di sottoinquadramento e sottoutilizzo del capitale umano disponibile. Nel 2009 circa 2,2 milioni giovani fino a 34 anni non più in istruzione laureati e diplomati (il 47,1 per cento del totale) possiede un titolo superiore a quello maggiormente richiesto per svolgere quella professione”. L’inadeguatezza del primo lavoro rispetto al livello di istruzione è diffusa su tutto il territorio nazionale e interessa sia chi ha un lavoro dipendente a tempo indeterminato sia quella atipica. Al di là delle forme contrattuali, è evidente la presenza di un bacino di offerta di lavoro giovanile con inquadramenti non adeguati alle proprie competenze e aspettative.
6.
Emigrazione forzata. Nel contesto appena delineato sembra incomprensibile non la cosiddetta “fuga dei cervelli”, ma il fatto che alcuni cervelli pensanti rimangano in Italia, nonostante tutto. Volano all’estero migliaia di laureati e dottori di ricerca ogni anno, mentre sono ben pochi coloro che tornano indietro. Tra le cause della fuga vi sono tre cause principali: la difficoltà di trovare un lavoro adeguato alle proprie aspettative; il differenziale nelle retribuzioni (all’estero lo stipendio di un buon laureato con Master o PHD è più elevato del 50%); l’ambiente favorevole ai giovani, ai quali vengono subito affidati lavori importanti e sfidanti. Basti a tal scopo ricordare la storia della planetologa Amara Grasp, che dopo il dottorato al Max Planck Institute in Germania decise, tra il 2003 e il 2006, di lavorare al CNR a Frascati. Amara nel luglio 2005 scrisse alla rivista Scienze: “se sapesse che cosa significa tentare una carriera scientifica in Italia, nessuna persona sana di mente accetterebbe l’impiego”. Poi volò a Pasadena, per uno stipendio doppio e un laboratorio quadruplo. E qualche speranza di ottenere un Nobel.
7.
Retribuzioni insufficienti. Se vi è un fatto sulla quale possiamo scommettere qualsiasi cifra è che le retribuzioni italiane siano tra le più basse tra quelle europee. Secondo l’OCSE un italiano medio guadagna 21.374 dollari (14.700 €) ogni anno, trovandosi al 23° posto tra i 30 paesi più ricchi del mondo. Meglio di noi stanno i lavoratori del Regno Unito (38.147), Svizzera (36.063), Lussemburgo (36.035), Giappone (34.445), Norvegia (33.413), Australia (31.762), Irlanda (31.337), Paesi Bassi (30.796), Usa (30.774), Germania (29.570), Francia (26.010) e Spagna (24.632). Con percentuali variabili tra il 40 e il 14 % in più. I giovani, i precari, le donne, hanno stipendi notevolmente più bassi rispetto ai valori medi. Secondo gli economisti de La Voce.info ciò dipende sia dalle forte tassazione, sia dalla scarsa produttività tipica del tessuto produttivo italiano, fatto di PMI. Qualunque sia la ragione, ovviamente le basse retribuzioni non aiutano i consumi e la ripresa economica. Henry Ford, nel 1916, decise di ridurre l’orario ad 8 ore, e aumentare lo stipendio a 5 dollari al giorno. Alcuni dissero che era impazzito e sarebbe fallito in pochi mesi. Lui stava solo facendo il suo lavoro di imprenditore, e voleva vendere le auto che produceva anche ai propri operai. Ovviamente quanto detto non si applica ai top manager, che come noto in un giorno incassano quanto un loro dipendente in un anno.
8.
Pessimo uso delle ICT. Nell’ultimo decennio tutti i paesi europei hanno massicciamente investito in nuove tecnologie, in particolare nell’aumento della capacità di internet di trasmettere segnali a larga banda, multimediali e in tempo reale. Ciò ha permesso di sviluppare – tra l’altro – anche il telelavoro, che comporta un aumento della produttività variabile, in funzione delle attività che si svolgono, tra il 15 e il 30 %. Con una riduzione contemporanea del traffico e dell’inquinamento. In Italia il ministro Scajola aveva proposto nel 2009 di finanziare lo sviluppo della rete con 800 milioni. Poi la promessa e’ stata spostata al 2010. Poi ancora al 2011… Nel frattempo rimane in vigore il decreto Pisanu, che dal 2005, con la giustificazione dell’antiterrorismo, ha introdotto una serie di gabbie burocratiche che hanno di fatto bloccato lo sviluppo del WiFi in Italia. Negli Usa, dove certo non sono meno nell’occhio dei terroristi, basta entrare in un bar, una chiesa o altro locale pubblico per collegarsi gratuitamente alla rete.
9.
Tempi e conciliazione. Molti manager, pubblici e privati, non si sono accorti di vivere nella società della conoscenza, e si ostinano a gestire le risorse umane come ai tempi dell’industria e della catena di montaggio. Quindi impongono ai propri dipendenti orari rigidi, e li fanno rispettare a forza di multe per i ritardatari. Per questi manager è facile capire la flessibilità, se si traduce nella possibilità di retribuire di meno i nuovi ingressi in azienda, facendoli lavorare di più o usando metriche lavorative studiate al calcolatore. Perchè non è altrettanto facile parlare di flessibilità quando sono le persone che la chiedono, per poter conciliare i propri tempi di vita con quelli di lavoro? In Italia il part-time e’ offerto da una minoranza di imprese. L’orario flessibile interessa meno del 35% dei lavoratori, e la banca delle ore è attiva nel 1% delle imprese. Addirittura per incentivare la flessibilità serve una legge (art. 9 legge 53 del 2000).
Creare un’esperienza di vita migliore per i giovani non è difficile: basta pensare al futuro dell’Italia anziché soltanto al nostro futuro.
domenica, ottobre 24, 2010
sabato, ottobre 16, 2010
Sindacato e mal di Internet
Di Patrizio Di Nicola
Nell’ultimo quarto di secolo in molti Paesi avanzati si è assistito a crescenti difficoltà nell’azione sindacale, con conseguente riduzione della rappresentatività sociale e in parte anche dell’influenza sulla scena pubblica. Ovviamente si tratta di esperienze nazionali differenti per intensità del fenomeno e per caratteristiche specifiche dei singoli contesti di riferimento. In alcuni casi si può parlare di una semplice fase di ripiegamento, in altri la tendenza in atto assume i tratti di un vero e proprio declino. Tuttavia, indipendentemente dal diverso grado di intensità, il clima di difficoltà dei sindacati nelle società moderne appare un fenomeno generalizzato.
Recenti studi comparati, che hanno preso in considerazione i Paesi maggiormente rappresentativi delle economie internazionali, offrono una fotografia puntuale sullo stato di salute dei sindacati. In particolare la ricerca di Jelle Visser sulla sindacalizzazione in 24 nazioni , ha realizzato una comparazione del numero di iscritti e dell’andamento dei tassi di sindacalizzazione. La tabella 1, relativa al numero di iscritti tra il 1970 e il 2003, mostra le tendenze del fenomeno. Nel 1980, ben diciassette nazioni presentano un numero di iscritti al sindacato più elevato rispetto al decennio precedente, in alcuni casi un massimo storico (come ad esempio negli Stati Uniti, Italia e Gran Bretagna). L’unica eccezione negativa è rappresentata dalla Francia, che al contrario in quei 10 anni di crescita generalizzata registra un calo nel numero di iscritti.
Gli anni Novanta segnano un’inversione di tendenza e la sindacalizzazione cresce solo in otto nazioni su ventiquattro: Canada, Australia, Corea, Finlandia, Svezia, Norvegia, Danimarca, Spagna. In dieci Stati i sindacati hanno perso quote di iscritti (Stati Uniti, Nuova Zelanda, Giappone, Germania, Francia, Italia, Regno Unito, Irlanda, Paesi Bassi, Austria; la situazione del Belgio, pur facendo registrare qualche iscritto in meno, può essere considerata sostanzialmente stabile).
L’ultima decade fa registrare un’ulteriore battuta d’arresto: la sindacalizzazione continua a ridursi o si mantiene pressoché stabile, e gli iscritti aumentano in soli sei Paesi, ossia Norvegia, Danimarca, Olanda, Belgio, Spagna e Germania.
La situazione di difficoltà in cui versano i sindacati si palesa con maggiore evidenza se osserviamo i tassi di sindacalizzazione. Nel 2000, quasi ovunque la densità sindacale ha valori inferiori rispetto al 1970 e al 1980. Nei casi dell’Australia, della Nuova Zelanda, degli USA e dell’Austria le percentuali di sindacalizzazione si sono dimezzati nell’arco di trent’anni, e in molti altri casi il calo è stato superiore ai 10 punti. Unica eccezione è rappresentata da un blocco di Paesi che migliorano i già alti tassi di sindacalizzazione: si tratta di Finlandia, Svezia, Belgio, Spagna e, almeno rispetto agli anni Sessanta, anche la Danimarca.
In sostanza appare evidente che i sindacati contemporanei nel decennio appena passato hanno vissuto un momento di seria difficoltà, anche se non dovunque questo si è ripercosso immediatamente sulla capacità di negoziare e di essere riconosciuti dalla controparte e dai Governi.
Il Sindacato Open Source
La rappresentanza sindacale necessita oggi di un rinnovamento per passare da un modello tradizionale di azione in cui informazione, orientamento, discussione e decisione si susseguono secondo una precisa liturgia organizzativa, a un modello reticolare ed orizzontale, più consono al modo di comunicare che utilizzano i giovani lavoratori e le stesse imprese. Internet rappresenta una concreta opportunità per ricostruire i necessari legami sociali tra il sindacato e i lavoratori, compromessi dai processi produttivi di decentramento e flessibilizzazione degli ultimi decenni. Peraltro si tratta di un ritorno alle origini, nel senso che nel sindacato la comunicazione ha sempre avuto un ruolo di primo piano. Lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) ha posto una nuova sfida ai sindacati che si trovano nella condizione di doversi adeguare agli standard comunicativi raggiunti dalle altre organizzazioni e di trasferire le proprie attività e funzioni di rappresentanza sul Web, perseguendo un cambiamento che è riduttivo vivere come eminentemente tecnologico in quanto è soprattutto culturale.
Lo scenario di utilizzo delle ICT da parte del sindacato, in particolare nel nostro Paese, non è ancora ben definito. Le rilevazioni svolte da chi scrive su un campione di sindacati di vari settori e territori hanno dimostrato con chiarezza che il Web viene utilizzato soprattutto come “vetrina informativa”, a volte con linguaggi autoreferenziali, altre volte con logiche giornalistiche, mentre sono rari i tentativi di rendere gli spazi online funzionali all’interazione organizzativa con i lavoratori. In Italia la riflessione intorno al rapporto tra Internet e sindacato stenta a decollare, mentre all’estero il dibattito è ricco e fruttuoso. Ad esempio in Gran Bretagna lo studioso R. Darlington della LSE parlava di e-unions già dal 2000, alla luce della considerazione che in Rete aumenta l’importanza degli intermediari in grado di offrire servizi e coordinamento ai lavoratori. Di qui il suggerimento ai sindacati, di trasformarsi rapidamente in e-unions e fornire servizi digitali agli iscritti . Cosa ovviamente non facilissima, come spiega la ricerca sui sindacati australiani svolto da Sandra Cockfield nel 2003 . La studiosa, dopo aver analizzato oltre 100 siti web di organizzazioni di rappresentanza, conclude che l’uso che essi ne fanno è limitato, e manca una strategia intesa a reclutare e coinvolgere i lavoratori. Cosa, va detto, che sarebbe più facile fare tramite internet che non nei modi tradizionali, almeno quando i lavoratori operano in piccole unità produttive decentrate, se non addirittura in telelavoro, quindi fuori dell’azienda. Nello stesso periodo, Diamond e Freeman , con una lucida quanto anticipatrice analisi individuavano cinque funzioni principali che Internet poteva assolvere per le organizzazioni di rappresentanza:
- Fornire servizi individualizzati agli iscritti;
- Costruire sezioni sindacali virtuali tra le aziende senza rappresentanze organizzate;
- Incrementare i livelli di dibattito e di democrazia interna;
- Divenire uno spazio per nuove forme di conflitto (i cyber strike)
- Favorire la nascita di nuove forme di internazionalismo, collegando sindacati e lavoratori di nazioni diverse
Oggi – mutuando il linguaggio del sistema operativo Linux – si può parlare di Sindacato Open Source , inteso come forma organizzativa che fa un uso intensivo se non esclusivo di internet per informare gli iscritti, ma soprattutto per connettere tra di loro attivisti e delegati di aziende diverse e per fornire ai lavoratori servizi che vanno al di là di quelli legati alla contrattazione collettiva. Il sindacato OS costituisce una comunità virtuale di sindacalisti e lavoratori; proprio come avviene nella vita reale, esso porta avanti campagne di tesseramento, ha leader e militanti, porta avanti lotte e rivendicazioni. Le principali caratteristiche del sindacato OS, messe a confronto con la normale forma sindacale, sono riportate nella tabella 3 che segue.
Come si vede, per il Sindacato OS l’uso di Internet non è inteso come mero affiancamento di un nuovo canale di comunicazione a quelli sinora utilizzati, ma va inteso come innovazione radicale di un modo tradizionale di essere sindacato. In tal senso la Rete serve a creare una dimensione associativa nuova, ove opera una rete sociale di nuovi interessi e iniziative, finalizzato a espandere la copertura sindacale e a fornire servizi agli iscritti vecchi e nuovi.
Ci vorrà molto coraggio, ma probabilmente sarà questa la strada che porterà il sindacato a un maggior radicamento tra i lavoratori post industriali.
Di Patrizio Di Nicola
Nell’ultimo quarto di secolo in molti Paesi avanzati si è assistito a crescenti difficoltà nell’azione sindacale, con conseguente riduzione della rappresentatività sociale e in parte anche dell’influenza sulla scena pubblica. Ovviamente si tratta di esperienze nazionali differenti per intensità del fenomeno e per caratteristiche specifiche dei singoli contesti di riferimento. In alcuni casi si può parlare di una semplice fase di ripiegamento, in altri la tendenza in atto assume i tratti di un vero e proprio declino. Tuttavia, indipendentemente dal diverso grado di intensità, il clima di difficoltà dei sindacati nelle società moderne appare un fenomeno generalizzato.
Recenti studi comparati, che hanno preso in considerazione i Paesi maggiormente rappresentativi delle economie internazionali, offrono una fotografia puntuale sullo stato di salute dei sindacati. In particolare la ricerca di Jelle Visser sulla sindacalizzazione in 24 nazioni , ha realizzato una comparazione del numero di iscritti e dell’andamento dei tassi di sindacalizzazione. La tabella 1, relativa al numero di iscritti tra il 1970 e il 2003, mostra le tendenze del fenomeno. Nel 1980, ben diciassette nazioni presentano un numero di iscritti al sindacato più elevato rispetto al decennio precedente, in alcuni casi un massimo storico (come ad esempio negli Stati Uniti, Italia e Gran Bretagna). L’unica eccezione negativa è rappresentata dalla Francia, che al contrario in quei 10 anni di crescita generalizzata registra un calo nel numero di iscritti.
Gli anni Novanta segnano un’inversione di tendenza e la sindacalizzazione cresce solo in otto nazioni su ventiquattro: Canada, Australia, Corea, Finlandia, Svezia, Norvegia, Danimarca, Spagna. In dieci Stati i sindacati hanno perso quote di iscritti (Stati Uniti, Nuova Zelanda, Giappone, Germania, Francia, Italia, Regno Unito, Irlanda, Paesi Bassi, Austria; la situazione del Belgio, pur facendo registrare qualche iscritto in meno, può essere considerata sostanzialmente stabile).
L’ultima decade fa registrare un’ulteriore battuta d’arresto: la sindacalizzazione continua a ridursi o si mantiene pressoché stabile, e gli iscritti aumentano in soli sei Paesi, ossia Norvegia, Danimarca, Olanda, Belgio, Spagna e Germania.
La situazione di difficoltà in cui versano i sindacati si palesa con maggiore evidenza se osserviamo i tassi di sindacalizzazione. Nel 2000, quasi ovunque la densità sindacale ha valori inferiori rispetto al 1970 e al 1980. Nei casi dell’Australia, della Nuova Zelanda, degli USA e dell’Austria le percentuali di sindacalizzazione si sono dimezzati nell’arco di trent’anni, e in molti altri casi il calo è stato superiore ai 10 punti. Unica eccezione è rappresentata da un blocco di Paesi che migliorano i già alti tassi di sindacalizzazione: si tratta di Finlandia, Svezia, Belgio, Spagna e, almeno rispetto agli anni Sessanta, anche la Danimarca.
In sostanza appare evidente che i sindacati contemporanei nel decennio appena passato hanno vissuto un momento di seria difficoltà, anche se non dovunque questo si è ripercosso immediatamente sulla capacità di negoziare e di essere riconosciuti dalla controparte e dai Governi.
Il Sindacato Open Source
La rappresentanza sindacale necessita oggi di un rinnovamento per passare da un modello tradizionale di azione in cui informazione, orientamento, discussione e decisione si susseguono secondo una precisa liturgia organizzativa, a un modello reticolare ed orizzontale, più consono al modo di comunicare che utilizzano i giovani lavoratori e le stesse imprese. Internet rappresenta una concreta opportunità per ricostruire i necessari legami sociali tra il sindacato e i lavoratori, compromessi dai processi produttivi di decentramento e flessibilizzazione degli ultimi decenni. Peraltro si tratta di un ritorno alle origini, nel senso che nel sindacato la comunicazione ha sempre avuto un ruolo di primo piano. Lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) ha posto una nuova sfida ai sindacati che si trovano nella condizione di doversi adeguare agli standard comunicativi raggiunti dalle altre organizzazioni e di trasferire le proprie attività e funzioni di rappresentanza sul Web, perseguendo un cambiamento che è riduttivo vivere come eminentemente tecnologico in quanto è soprattutto culturale.
Lo scenario di utilizzo delle ICT da parte del sindacato, in particolare nel nostro Paese, non è ancora ben definito. Le rilevazioni svolte da chi scrive su un campione di sindacati di vari settori e territori hanno dimostrato con chiarezza che il Web viene utilizzato soprattutto come “vetrina informativa”, a volte con linguaggi autoreferenziali, altre volte con logiche giornalistiche, mentre sono rari i tentativi di rendere gli spazi online funzionali all’interazione organizzativa con i lavoratori. In Italia la riflessione intorno al rapporto tra Internet e sindacato stenta a decollare, mentre all’estero il dibattito è ricco e fruttuoso. Ad esempio in Gran Bretagna lo studioso R. Darlington della LSE parlava di e-unions già dal 2000, alla luce della considerazione che in Rete aumenta l’importanza degli intermediari in grado di offrire servizi e coordinamento ai lavoratori. Di qui il suggerimento ai sindacati, di trasformarsi rapidamente in e-unions e fornire servizi digitali agli iscritti . Cosa ovviamente non facilissima, come spiega la ricerca sui sindacati australiani svolto da Sandra Cockfield nel 2003 . La studiosa, dopo aver analizzato oltre 100 siti web di organizzazioni di rappresentanza, conclude che l’uso che essi ne fanno è limitato, e manca una strategia intesa a reclutare e coinvolgere i lavoratori. Cosa, va detto, che sarebbe più facile fare tramite internet che non nei modi tradizionali, almeno quando i lavoratori operano in piccole unità produttive decentrate, se non addirittura in telelavoro, quindi fuori dell’azienda. Nello stesso periodo, Diamond e Freeman , con una lucida quanto anticipatrice analisi individuavano cinque funzioni principali che Internet poteva assolvere per le organizzazioni di rappresentanza:
- Fornire servizi individualizzati agli iscritti;
- Costruire sezioni sindacali virtuali tra le aziende senza rappresentanze organizzate;
- Incrementare i livelli di dibattito e di democrazia interna;
- Divenire uno spazio per nuove forme di conflitto (i cyber strike)
- Favorire la nascita di nuove forme di internazionalismo, collegando sindacati e lavoratori di nazioni diverse
Oggi – mutuando il linguaggio del sistema operativo Linux – si può parlare di Sindacato Open Source , inteso come forma organizzativa che fa un uso intensivo se non esclusivo di internet per informare gli iscritti, ma soprattutto per connettere tra di loro attivisti e delegati di aziende diverse e per fornire ai lavoratori servizi che vanno al di là di quelli legati alla contrattazione collettiva. Il sindacato OS costituisce una comunità virtuale di sindacalisti e lavoratori; proprio come avviene nella vita reale, esso porta avanti campagne di tesseramento, ha leader e militanti, porta avanti lotte e rivendicazioni. Le principali caratteristiche del sindacato OS, messe a confronto con la normale forma sindacale, sono riportate nella tabella 3 che segue.
Come si vede, per il Sindacato OS l’uso di Internet non è inteso come mero affiancamento di un nuovo canale di comunicazione a quelli sinora utilizzati, ma va inteso come innovazione radicale di un modo tradizionale di essere sindacato. In tal senso la Rete serve a creare una dimensione associativa nuova, ove opera una rete sociale di nuovi interessi e iniziative, finalizzato a espandere la copertura sindacale e a fornire servizi agli iscritti vecchi e nuovi.
Ci vorrà molto coraggio, ma probabilmente sarà questa la strada che porterà il sindacato a un maggior radicamento tra i lavoratori post industriali.
Giovani flessibili
L’avvento del lavoro precario ha dato molto da scrivere a commentatori e studiosi, a partire dai “padri” della Sociologia del lavoro, Aris Accornero e Luciano Gallino. In particolare, negli ultimi tempi, sono stati pubblicati dall’editore il Mulino tre volumi dedicati ai “giovani flessibili”. Si tratta di studi accademici, quindi condotti con estremo rigore e metodo. Il primo testo (Coppie flessibili. Progetti e vita quotidiana dei lavoratori atipici, di Luca Salmieri , edito nel 2006) si concentra sulla debolezza delle coppie, tra i 20 e i 40 anni, titolari di rapporti di lavoro flessibile. Il libro analizza la profonda fragilità della loro vita, ma anche la scommessa di stare insieme nonostante i mutui negati, gli stipendi che non permettono di arrivare a fine mese, le difficoltà legate alla disoccupazione sempre incombente. Vivere insieme per queste coppie flessibili è molto difficile: il lavoro viene prima di tutto, bisogna assicurarsi la sopravvivenza e non andare in rosso in banca, per cui è impossibile non lasciarsi coinvolgere dalle pressioni che le aziende esercitano sugli orari e i tempi di consegna dei lavori. Questo porta a sacrificare la sfera affettiva, la maternità, la cura del sé. E mette a rischio la stabilità della coppia. Il secondo volume, scritto nel 2009 da Fabio Berton, Matteo Richiardi e Stefano Sacchi, denuncia sin dal titolo (Flex-insecurity) l’anomalia italiana del lavoro flessibile che diventa precario. In Europa la flessibilità si regge su due gambe: da una parte la prestazione, che può essere a termine e atipica; dall’altra le tutele, che devono essere forti proprio in virtù del “rischio sociale” che la flessibilità comporta. In Italia ciò non è successo, e i lavori flessibili sono stati introdotti senza curarsi dei contrappesi. Per uscire da tale situazione, propongono gli autori, bisogna fare al più presto quattro cose: 1) unificare le aliquote contributive tra i diversi contratti; 2) introdurre il salario orario minimo; 3) prevedere una indennità di fine rapporto a carico delle imprese che non rinnovano il contratto flessibile; 4) riformare gli ammortizzatori sociali per farne beneficiare anche i lavoratori atipici. Quattro proposte semplici, che ovviamente nessuno, al Ministero del Lavoro, ha ascoltato. L’ultimo libro, scritto da Piero Amerio, si concentra sui Giovani al lavoro. Basato su di un campione di 2000 giovani piemontesi, tenta di valutare il lavoro a partire dalle stratificazioni sociali. Così, si scopre che il lavoro è valutato in prima istanza per la sua strumentalità economica, ma esso è per i giovani anche un luogo materiale e simbolico che richiede impegno e fatica, nonché un fatto sociale che può portare problemi e minacce. La precarietà si contrappone alla soddisfazione, e spesso dipende da forti disuguaglianze di base, come il reddito familiare o gli studi svolti. Ma quel che più colpisce è la mancanza di senso del futuro: in una società anziana che li soffoca i giovani autolimitano le proprie aspettative e navigano a vista. In fin dei conti sopravvivere è già un mestiere impegnativo.
L’avvento del lavoro precario ha dato molto da scrivere a commentatori e studiosi, a partire dai “padri” della Sociologia del lavoro, Aris Accornero e Luciano Gallino. In particolare, negli ultimi tempi, sono stati pubblicati dall’editore il Mulino tre volumi dedicati ai “giovani flessibili”. Si tratta di studi accademici, quindi condotti con estremo rigore e metodo. Il primo testo (Coppie flessibili. Progetti e vita quotidiana dei lavoratori atipici, di Luca Salmieri , edito nel 2006) si concentra sulla debolezza delle coppie, tra i 20 e i 40 anni, titolari di rapporti di lavoro flessibile. Il libro analizza la profonda fragilità della loro vita, ma anche la scommessa di stare insieme nonostante i mutui negati, gli stipendi che non permettono di arrivare a fine mese, le difficoltà legate alla disoccupazione sempre incombente. Vivere insieme per queste coppie flessibili è molto difficile: il lavoro viene prima di tutto, bisogna assicurarsi la sopravvivenza e non andare in rosso in banca, per cui è impossibile non lasciarsi coinvolgere dalle pressioni che le aziende esercitano sugli orari e i tempi di consegna dei lavori. Questo porta a sacrificare la sfera affettiva, la maternità, la cura del sé. E mette a rischio la stabilità della coppia. Il secondo volume, scritto nel 2009 da Fabio Berton, Matteo Richiardi e Stefano Sacchi, denuncia sin dal titolo (Flex-insecurity) l’anomalia italiana del lavoro flessibile che diventa precario. In Europa la flessibilità si regge su due gambe: da una parte la prestazione, che può essere a termine e atipica; dall’altra le tutele, che devono essere forti proprio in virtù del “rischio sociale” che la flessibilità comporta. In Italia ciò non è successo, e i lavori flessibili sono stati introdotti senza curarsi dei contrappesi. Per uscire da tale situazione, propongono gli autori, bisogna fare al più presto quattro cose: 1) unificare le aliquote contributive tra i diversi contratti; 2) introdurre il salario orario minimo; 3) prevedere una indennità di fine rapporto a carico delle imprese che non rinnovano il contratto flessibile; 4) riformare gli ammortizzatori sociali per farne beneficiare anche i lavoratori atipici. Quattro proposte semplici, che ovviamente nessuno, al Ministero del Lavoro, ha ascoltato. L’ultimo libro, scritto da Piero Amerio, si concentra sui Giovani al lavoro. Basato su di un campione di 2000 giovani piemontesi, tenta di valutare il lavoro a partire dalle stratificazioni sociali. Così, si scopre che il lavoro è valutato in prima istanza per la sua strumentalità economica, ma esso è per i giovani anche un luogo materiale e simbolico che richiede impegno e fatica, nonché un fatto sociale che può portare problemi e minacce. La precarietà si contrappone alla soddisfazione, e spesso dipende da forti disuguaglianze di base, come il reddito familiare o gli studi svolti. Ma quel che più colpisce è la mancanza di senso del futuro: in una società anziana che li soffoca i giovani autolimitano le proprie aspettative e navigano a vista. In fin dei conti sopravvivere è già un mestiere impegnativo.
Giovani e identità nel lavoro.
Di Patrizio Di Nicola (pubblicato su Rassegna Mese)
1.
Secondo l’Eurostat, a luglio 2010, il tasso di disoccupazione nell’area dell’Euro è arrivato al 10% (+0,4 rispetto ad un anno prima). Si tratta di quasi 16 milioni di disoccupati, con una crescita in soli 12 mesi di 668 mila unità. Il tasso di disoccupazione femminile è al 10,3%, mentre quello dei giovani sino a 25 anni è quasi il doppio della media: 19,6% . Ancora più squilibrata la situazione italiana; seppur il tasso di disoccupazione complessivo sia più basso (8,4%) rispetto alla media europea – e ciò soprattutto grazie al massiccio ricorso alla Cassa Integrazione Ordinaria e Straordinaria che evita i licenziamenti rapidi cui si assiste negli altri Paesi- per i giovani italiani le cose vanno peggio che altrove. Essi sono disoccupati nel 26,8% dei casi, spesso sono tanto scoraggiati da non provare neanche più a cercare un lavoro, e tra le donne in età lavorativa, ciò porta il tasso di inattività al 49%. Ha fatto scalpore la statistica diffusa dell’Istat prima delle vacanze estive, che ha rivelato che in Italia vi sono circa 2 milioni di giovani sino a 30 anni in una sorta di limbo attendista, che non lavorano né studiano (o meglio che sono in attesa di un altro lavoretto o di entrare in un nuovo corso finanziato dall’UE). Insomma, l’evidenza è davanti a tutti: la crisi economica che flagella il mondo da oltre due anni ha delle vittime “privilegiate”. Sono i giovani, e in particolare le giovani donne e chi è più scolarizzato.
2.
I giovani italiani, va ricordato, non sono soltanto colpiti da una surplus di disoccupazione, ma sono anche destinatari dei lavori precari nati a seguito delle riforme del mercato del lavoro susseguitesi dal 1996 in poi. Le quali, se da un lato hanno favorito l’aumento – come constatiamo oggi solo transitorio – delle possibilità di trovare un impiego, dall’altro lato hanno peggiorato le condizioni dei lavori a loro destinati, che in confronto a quelli dei padri sono più saltuari, meno retribuiti, con una quasi nulla protezione contro i licenziamenti. In fin dei conti gli esperti parlano di mercato del lavoro duale proprio per queste ragioni. A qualcuno è stato offerto un lavoro a tempo indeterminato, garantito e protetto da una rete sociale; ad altri sono andati i lavori a termine, più o meno fantasiosamente denominati. Tra i collaboratori parasubordinati che hanno iniziato la loro attività nel 2007 (secondo l’INPS sono 583 mila persone), ad esempio, ben il 47% sono giovani sotto i 30 anni, per il 55% donne, e nel 80% dei casi non hanno altri redditi se non quelli di collaborazione, che non superano i 1000 euro al mese per gli uomini e i 700 per le donne. Ma i parasubordinati sono soltanto una faccia della medaglia: oltre a loro vi sono i lavoratori interinali, quelli a chiamata, quelli dipendenti ma a tempo determinato, i cosiddetti professionisti che però hanno un unico committente nell’anno, ed infine gli stagisti che neanche sono retribuiti. In totale, prima della crisi, erano 2,5 milioni di persone. Oggi molti di meno: l’80% dei 500 mila posti di lavoro persi in Italia nel 2009 erano i loro. In fin dei conti le aziende hanno scoperto che invece che licenziare è preferibile assumere a termine: una contrazione degli organici rapida, economica, senza rischi legali. Anche se ciò che si sta consumando è una intera generazione, e il loro rapporto con il lavoro tout-court. Per secoli la risposta alla domanda “Che lavoro fai?” ha permesso di identificare con precisione il ruolo di un individuo nella società. Oggi non è più così, e non è un bene, in quanto gli indicatori di ruolo che hanno sostituito il fattore lavoro non sono certo migliori.
3.
La storia della relazione tra identità e lavoro comincia idealmente nel sedicesimo secolo e termina alla fine del novecento, quando la società post-industriale, travolta dalla globalizzazione, si trova a fare i conti con la perdita di valore positivo del lavoro. Alle origini il lavoro, soprattutto quello manuale, era considerato un’attività imposta all’uomo per l’espiazione del peccato originale, e l’idea che il lavoro fosse una punizione divina resta integra per molti secoli, sino a che nel 540 le “regole” di Benedetto da Norcia dettarono, per i frati nei monasteri, l’alternanza tra lavoro e preghiera, attribuendo così per la prima volta al lavoro manuale una valenza positiva. La piena affermazione della positività del lavoro si ha soltanto nel sedicesimo secolo, con la Riforma Protestante, e in particolare con il Calvinismo. Per Max Weber è proprio tale dottrina, che mette l’accento sul duro lavoro e il successo individuale per la gloria di Dio, che pone le basi per la valorizzazione dell’operosità, costituendo l’enclave ideale in cui il capitalismo moderno si svilupperà.
Supportata anche dalle filosofie illuministe, la valorizzazione del lavoro si allarga su basi sempre più solide sino alla rivoluzione industriale. In questo periodo, però s’innesca una dualizzazione dell’idea del lavoro: da una parte il l’intrapresa -attività nobile che l’uomo svolge con orgoglio- dall’altra il lavoro come povertà, generato dal nascente capitalismo industriale, avido di manodopera non qualificata. Nella grande fabbrica non c’è più bisogno di artigiani provetti, ma di operai – spesso donne e bambini - destinati a lavorare a macchine sempre più sofisticate, con paghe che consentono a malapena di sopravvivere- Ciò da luogo alle prime riflessioni sulla necessità di attuare programmi sistematici di carità pubblica per alleviare le infime condizioni di vita del nascente proletariato. E’ con l’avvento del socialismo scientifico che il lavoro assume una forte connotazione identitaria positiva. Marx ed Engels basano la contrapposizione tra capitale e lavoro sulla razionalità economica; quindi non sull’utopia dell’uguaglianza, bensì sul rapporto di forza tra chi produce il plusvalore – i lavoratori - e chi se ne appropria – i capitalisti. Con il socialismo il lavoro diviene, per dirla con Accornero, una vera e propria ideologia: il proletariato non è più costituito da una massa di poveri costretti a lavorare in condizioni misere e da assistere con le leggi sulla povertà; esso si trasforma in un classe consapevole della propria forza, da esercitare tramite sindacati e partiti. Gli operai non vengono più percepiti come poveri costretti a vendere la propria forza lavoro in quanto privi di mezzi di produzione, ed iniziano a promuovere rivendicazioni “moderne”: si lotta per una retribuzione migliore, per imporre il limite di otto ore di lavoro, per avere tempo per aggiornarsi e perfezionarsi. Soprattutto si vuole conquistare il potere politico. In questa fase il valore identitario del lavoro aumenta fino a diventare quasi un paradigma e l’essere lavoratore diventa la base di una ideologia e di un’identità estremamente positiva. In poco più di 200 anni si è rovesciata completamente l’idea che l’attività lavorativa sia una sofferenza imposta per espiare un peccato; il lavoro diventa prima un processo economico, poi una identità collettiva per una massa crescente di individui. L’identificazione con la propria attività prosegue anche quando il lavoro subisce il processo di dequalificazione seguito all’avvento del taylor-fordismo: una grande operazione messa in atto da ingegneri e industriali all’inizio del ‘900 per trasferire alle direzioni le competenze degli operai e impiantare un sistema produttivo completamente nuovo in cui il lavoro dell’uomo è funzione delle macchine. Con questo nuovo sistema produttivo si mina alla base l’aristocrazia operaia, ma per contro nasce la consapevolezza di essere una massa omogenea di lavoratori, senza grandi competenze professionali, che restando unita può reagire al potere delle direzioni riuscendo a mantenere un elevato potere di controllo sulla produzione. Si innesca in tal modo una spirale che aumenta la capacità del lavoro, anche di quello operaio, di creare identità e riconoscimento sociale.
4.
Negli anni ottanta il passaggio dalla società industriale a quella post-industriale rompono questo schema. A causa del prolungarsi degli studi i giovani entrano più tardi nel mercato del lavoro e in numero crescente evitano accuratamente la fabbrica; la classe operaia sogna per i propri figli un futuro medio-borghese, un impiego in banca o negli uffici pubblici e rivendica una mobilità sociale fino ad allora negata. Le aspettative di promozione sociale poggiano ora sull’acquisizione di cultura e sullo studio, ma il sistema economico stenta a rinnovarsi, ad assorbire le nuove competenze professionali dei giovani e a garantire loro un inserimento duraturo in azienda. La disoccupazione giovanile contrassegna gli anni Ottanta e l’inizio degli anni Novanta, mentre il lavoro precario caratterizza i 15 anni più recenti. Tutto ciò mina alla base la capacità del lavoro di fornire una identità sociale duratura. Nasce quindi, per i giovani, la necessità di costruire le proprie identità in altri luoghi e contesti, reali, o virtuali. Zygmut Bauman è tra i primi a sostenere il passaggio di massa dall’etica del lavoro all’estetica del consumo: se il primo ha perso la sua capacità di generare un posizionamento nella società, tanto vale cercare altrove la propria identità. E le giovani generazioni si adeguano. Come biasimarli: in fin dei conti è più semplice riconoscersi nei sogni di fama dei giovani concorrenti del Grande Fratello o con la leggerezza degli “amici di Facebook” che non in un lavoro sottopagato, che dura tre mesi ed è completamente avulso dagli studi svolti e dai propri sogni. Così, anche gli 80 euro guadagnati ascoltando un colonnello libico parlare del Corano diventano una occasione come un’altra per sbarcare il lunario: senza convinzione, senza coinvolgimento, senza amore per un universo di lavori che non vogliono farsi amare.
Di Patrizio Di Nicola (pubblicato su Rassegna Mese)
1.
Secondo l’Eurostat, a luglio 2010, il tasso di disoccupazione nell’area dell’Euro è arrivato al 10% (+0,4 rispetto ad un anno prima). Si tratta di quasi 16 milioni di disoccupati, con una crescita in soli 12 mesi di 668 mila unità. Il tasso di disoccupazione femminile è al 10,3%, mentre quello dei giovani sino a 25 anni è quasi il doppio della media: 19,6% . Ancora più squilibrata la situazione italiana; seppur il tasso di disoccupazione complessivo sia più basso (8,4%) rispetto alla media europea – e ciò soprattutto grazie al massiccio ricorso alla Cassa Integrazione Ordinaria e Straordinaria che evita i licenziamenti rapidi cui si assiste negli altri Paesi- per i giovani italiani le cose vanno peggio che altrove. Essi sono disoccupati nel 26,8% dei casi, spesso sono tanto scoraggiati da non provare neanche più a cercare un lavoro, e tra le donne in età lavorativa, ciò porta il tasso di inattività al 49%. Ha fatto scalpore la statistica diffusa dell’Istat prima delle vacanze estive, che ha rivelato che in Italia vi sono circa 2 milioni di giovani sino a 30 anni in una sorta di limbo attendista, che non lavorano né studiano (o meglio che sono in attesa di un altro lavoretto o di entrare in un nuovo corso finanziato dall’UE). Insomma, l’evidenza è davanti a tutti: la crisi economica che flagella il mondo da oltre due anni ha delle vittime “privilegiate”. Sono i giovani, e in particolare le giovani donne e chi è più scolarizzato.
2.
I giovani italiani, va ricordato, non sono soltanto colpiti da una surplus di disoccupazione, ma sono anche destinatari dei lavori precari nati a seguito delle riforme del mercato del lavoro susseguitesi dal 1996 in poi. Le quali, se da un lato hanno favorito l’aumento – come constatiamo oggi solo transitorio – delle possibilità di trovare un impiego, dall’altro lato hanno peggiorato le condizioni dei lavori a loro destinati, che in confronto a quelli dei padri sono più saltuari, meno retribuiti, con una quasi nulla protezione contro i licenziamenti. In fin dei conti gli esperti parlano di mercato del lavoro duale proprio per queste ragioni. A qualcuno è stato offerto un lavoro a tempo indeterminato, garantito e protetto da una rete sociale; ad altri sono andati i lavori a termine, più o meno fantasiosamente denominati. Tra i collaboratori parasubordinati che hanno iniziato la loro attività nel 2007 (secondo l’INPS sono 583 mila persone), ad esempio, ben il 47% sono giovani sotto i 30 anni, per il 55% donne, e nel 80% dei casi non hanno altri redditi se non quelli di collaborazione, che non superano i 1000 euro al mese per gli uomini e i 700 per le donne. Ma i parasubordinati sono soltanto una faccia della medaglia: oltre a loro vi sono i lavoratori interinali, quelli a chiamata, quelli dipendenti ma a tempo determinato, i cosiddetti professionisti che però hanno un unico committente nell’anno, ed infine gli stagisti che neanche sono retribuiti. In totale, prima della crisi, erano 2,5 milioni di persone. Oggi molti di meno: l’80% dei 500 mila posti di lavoro persi in Italia nel 2009 erano i loro. In fin dei conti le aziende hanno scoperto che invece che licenziare è preferibile assumere a termine: una contrazione degli organici rapida, economica, senza rischi legali. Anche se ciò che si sta consumando è una intera generazione, e il loro rapporto con il lavoro tout-court. Per secoli la risposta alla domanda “Che lavoro fai?” ha permesso di identificare con precisione il ruolo di un individuo nella società. Oggi non è più così, e non è un bene, in quanto gli indicatori di ruolo che hanno sostituito il fattore lavoro non sono certo migliori.
3.
La storia della relazione tra identità e lavoro comincia idealmente nel sedicesimo secolo e termina alla fine del novecento, quando la società post-industriale, travolta dalla globalizzazione, si trova a fare i conti con la perdita di valore positivo del lavoro. Alle origini il lavoro, soprattutto quello manuale, era considerato un’attività imposta all’uomo per l’espiazione del peccato originale, e l’idea che il lavoro fosse una punizione divina resta integra per molti secoli, sino a che nel 540 le “regole” di Benedetto da Norcia dettarono, per i frati nei monasteri, l’alternanza tra lavoro e preghiera, attribuendo così per la prima volta al lavoro manuale una valenza positiva. La piena affermazione della positività del lavoro si ha soltanto nel sedicesimo secolo, con la Riforma Protestante, e in particolare con il Calvinismo. Per Max Weber è proprio tale dottrina, che mette l’accento sul duro lavoro e il successo individuale per la gloria di Dio, che pone le basi per la valorizzazione dell’operosità, costituendo l’enclave ideale in cui il capitalismo moderno si svilupperà.
Supportata anche dalle filosofie illuministe, la valorizzazione del lavoro si allarga su basi sempre più solide sino alla rivoluzione industriale. In questo periodo, però s’innesca una dualizzazione dell’idea del lavoro: da una parte il l’intrapresa -attività nobile che l’uomo svolge con orgoglio- dall’altra il lavoro come povertà, generato dal nascente capitalismo industriale, avido di manodopera non qualificata. Nella grande fabbrica non c’è più bisogno di artigiani provetti, ma di operai – spesso donne e bambini - destinati a lavorare a macchine sempre più sofisticate, con paghe che consentono a malapena di sopravvivere- Ciò da luogo alle prime riflessioni sulla necessità di attuare programmi sistematici di carità pubblica per alleviare le infime condizioni di vita del nascente proletariato. E’ con l’avvento del socialismo scientifico che il lavoro assume una forte connotazione identitaria positiva. Marx ed Engels basano la contrapposizione tra capitale e lavoro sulla razionalità economica; quindi non sull’utopia dell’uguaglianza, bensì sul rapporto di forza tra chi produce il plusvalore – i lavoratori - e chi se ne appropria – i capitalisti. Con il socialismo il lavoro diviene, per dirla con Accornero, una vera e propria ideologia: il proletariato non è più costituito da una massa di poveri costretti a lavorare in condizioni misere e da assistere con le leggi sulla povertà; esso si trasforma in un classe consapevole della propria forza, da esercitare tramite sindacati e partiti. Gli operai non vengono più percepiti come poveri costretti a vendere la propria forza lavoro in quanto privi di mezzi di produzione, ed iniziano a promuovere rivendicazioni “moderne”: si lotta per una retribuzione migliore, per imporre il limite di otto ore di lavoro, per avere tempo per aggiornarsi e perfezionarsi. Soprattutto si vuole conquistare il potere politico. In questa fase il valore identitario del lavoro aumenta fino a diventare quasi un paradigma e l’essere lavoratore diventa la base di una ideologia e di un’identità estremamente positiva. In poco più di 200 anni si è rovesciata completamente l’idea che l’attività lavorativa sia una sofferenza imposta per espiare un peccato; il lavoro diventa prima un processo economico, poi una identità collettiva per una massa crescente di individui. L’identificazione con la propria attività prosegue anche quando il lavoro subisce il processo di dequalificazione seguito all’avvento del taylor-fordismo: una grande operazione messa in atto da ingegneri e industriali all’inizio del ‘900 per trasferire alle direzioni le competenze degli operai e impiantare un sistema produttivo completamente nuovo in cui il lavoro dell’uomo è funzione delle macchine. Con questo nuovo sistema produttivo si mina alla base l’aristocrazia operaia, ma per contro nasce la consapevolezza di essere una massa omogenea di lavoratori, senza grandi competenze professionali, che restando unita può reagire al potere delle direzioni riuscendo a mantenere un elevato potere di controllo sulla produzione. Si innesca in tal modo una spirale che aumenta la capacità del lavoro, anche di quello operaio, di creare identità e riconoscimento sociale.
4.
Negli anni ottanta il passaggio dalla società industriale a quella post-industriale rompono questo schema. A causa del prolungarsi degli studi i giovani entrano più tardi nel mercato del lavoro e in numero crescente evitano accuratamente la fabbrica; la classe operaia sogna per i propri figli un futuro medio-borghese, un impiego in banca o negli uffici pubblici e rivendica una mobilità sociale fino ad allora negata. Le aspettative di promozione sociale poggiano ora sull’acquisizione di cultura e sullo studio, ma il sistema economico stenta a rinnovarsi, ad assorbire le nuove competenze professionali dei giovani e a garantire loro un inserimento duraturo in azienda. La disoccupazione giovanile contrassegna gli anni Ottanta e l’inizio degli anni Novanta, mentre il lavoro precario caratterizza i 15 anni più recenti. Tutto ciò mina alla base la capacità del lavoro di fornire una identità sociale duratura. Nasce quindi, per i giovani, la necessità di costruire le proprie identità in altri luoghi e contesti, reali, o virtuali. Zygmut Bauman è tra i primi a sostenere il passaggio di massa dall’etica del lavoro all’estetica del consumo: se il primo ha perso la sua capacità di generare un posizionamento nella società, tanto vale cercare altrove la propria identità. E le giovani generazioni si adeguano. Come biasimarli: in fin dei conti è più semplice riconoscersi nei sogni di fama dei giovani concorrenti del Grande Fratello o con la leggerezza degli “amici di Facebook” che non in un lavoro sottopagato, che dura tre mesi ed è completamente avulso dagli studi svolti e dai propri sogni. Così, anche gli 80 euro guadagnati ascoltando un colonnello libico parlare del Corano diventano una occasione come un’altra per sbarcare il lunario: senza convinzione, senza coinvolgimento, senza amore per un universo di lavori che non vogliono farsi amare.
Web Commerciali, anche troppo.
Non è un mistero per nessuno che il Web è oggetto di attenzioni particolari e di forti conflitti di interesse. Per la gran parte degli utenti, infatti, usare la rete significa principalmente accedere a risorse a costo nullo, o quasi. Sul web si cerca informazione, divertimento, socialità, addirittura software (i cosiddetti Open Source) che possano sostituire i prodotti commerciali. I militari, al contrario, vedono il Web come un importante campo di battaglia, ove combattere battaglie tutt’altro che virtuali intese, generando un caos assoluto, a distruggere i sistemi informativi, di comando, controllo e comunicazione di un’altra nazione. In mezzo si situano le aziende, per le quali il Web dovrebbe costituire, oltre che un importante strumento che supporta l’organizzazione della produzione, anche un fondamentale metodo di relazione con i clienti. Purtroppo sempre più spesso mi accorgo che per le aziende la customer relation sul web significa solo “vendere più prodotti”. Vediamo un paio di esempi. Mi trovo a Milano e decido di anticipare la partenza per Roma. Devo modificare la prenotazione del costoso biglietto che ho acquistato. Nessun problema: l’azienda che gestisce la rete ferroviaria ha preparato una stupenda applicazione per il mio Blackberry che permette di fare proprio questo. Ci provo, ma non funziona, problemi al database. Riprovo l’indomani. Stesso risultato. Non mi perdo d’animo, lo stesso si può fare tramite il web dell’azienda. Ci provo. Inutile, ancora problemi al database. A quel punto telefono al call center dell’azienda, dove senza problemi al database fanno la modifica. Peccato che la telefonata sia costata oltre 4 euro. Con il fai-da-te sul Web sarebbe stato gratuito. Secondo esempio: decido di modificare la configurazione dei canali che ricevo tramite la mia pay TV satellitaria. I clienti lo possono fare online tramite il web. Perfetto. Ma scopro che dal web è molto facile ed intuitivo aggiungere canali, non toglierli. Se spendi di più il web è benvenuto, altrimenti devi passare per un costoso call center. Per inciso, se aggiungi un canale te lo attivano in due minuti, se lo togli ci vuole un mese. Sono solo due esempi, ciascuno di noi ne potrebbe aggiungere altri. Tutti dimostrano che le aziende hanno ormai snaturato completamente il senso del web, rendendolo uno strumento che anziché prendersi cura del cliente cerca di spremerlo al massimo, non sempre in maniera corretta e trasparente.
Non è un mistero per nessuno che il Web è oggetto di attenzioni particolari e di forti conflitti di interesse. Per la gran parte degli utenti, infatti, usare la rete significa principalmente accedere a risorse a costo nullo, o quasi. Sul web si cerca informazione, divertimento, socialità, addirittura software (i cosiddetti Open Source) che possano sostituire i prodotti commerciali. I militari, al contrario, vedono il Web come un importante campo di battaglia, ove combattere battaglie tutt’altro che virtuali intese, generando un caos assoluto, a distruggere i sistemi informativi, di comando, controllo e comunicazione di un’altra nazione. In mezzo si situano le aziende, per le quali il Web dovrebbe costituire, oltre che un importante strumento che supporta l’organizzazione della produzione, anche un fondamentale metodo di relazione con i clienti. Purtroppo sempre più spesso mi accorgo che per le aziende la customer relation sul web significa solo “vendere più prodotti”. Vediamo un paio di esempi. Mi trovo a Milano e decido di anticipare la partenza per Roma. Devo modificare la prenotazione del costoso biglietto che ho acquistato. Nessun problema: l’azienda che gestisce la rete ferroviaria ha preparato una stupenda applicazione per il mio Blackberry che permette di fare proprio questo. Ci provo, ma non funziona, problemi al database. Riprovo l’indomani. Stesso risultato. Non mi perdo d’animo, lo stesso si può fare tramite il web dell’azienda. Ci provo. Inutile, ancora problemi al database. A quel punto telefono al call center dell’azienda, dove senza problemi al database fanno la modifica. Peccato che la telefonata sia costata oltre 4 euro. Con il fai-da-te sul Web sarebbe stato gratuito. Secondo esempio: decido di modificare la configurazione dei canali che ricevo tramite la mia pay TV satellitaria. I clienti lo possono fare online tramite il web. Perfetto. Ma scopro che dal web è molto facile ed intuitivo aggiungere canali, non toglierli. Se spendi di più il web è benvenuto, altrimenti devi passare per un costoso call center. Per inciso, se aggiungi un canale te lo attivano in due minuti, se lo togli ci vuole un mese. Sono solo due esempi, ciascuno di noi ne potrebbe aggiungere altri. Tutti dimostrano che le aziende hanno ormai snaturato completamente il senso del web, rendendolo uno strumento che anziché prendersi cura del cliente cerca di spremerlo al massimo, non sempre in maniera corretta e trasparente.
lunedì, agosto 23, 2010
Wiki e libertà?
La complicata storia di Wikileaks e del suo fondatore hanno animato gli ultimi giorni dell’estate. Da una parte infatti un sito dedicato a raccogliere, pubblicare e commentare i documenti segreti dei Governi e delle imprese per smascherarne le malefatte, che ha ricevuto e messo online decine di migliaia di memorandum e documenti vari sulla guerra americana in Afghanistan. Dall’altra il Pentagono e le altre agenzie dedicate alla sicurezza, che vogliono impedire – forse non solo con mezzi legali - la pubblicazione delle indiscrezioni affermando che esse metterebbero a rischio l’identità di agenti e collaboratori, esponendoli a possibili rappresaglie. In mezzo la Libertà di stampa, quella con la maiuscola. Quanto tale libertà deve essere totale, e quanto deve invece fermarsi davanti a possibili conseguenze sulle persone? E chi decide quale deve essere il confine tra il diritto di cronaca, libertà degli individui e correttezza dell’informazione? Penso che sia proprio questa la domanda cruciale. A mio avviso non esiste, al momento, neanche su Internet, nessun sistema che sia completamente libero. Neanche Wikipedia, the Free Encyclopedia fondata da Jimmy Wales e che si basa sulla libertà di ciascun utente di scrivere o modificare una qualsiasi voce, è davvero completamente libera. Non tutti sanno, infatti, che ogni voce, scritta ex-novo o modificata, è soggetta ad una policy di revisione condotta da un team di utenti più coinvolti, che diventano amministratori dell’enciclopedia (al momento sono circa mille negli Usa e 102 in Italia). Gli amministratori possono fare varie operazioni sulle voci di Wikipedia, tra cui modificarle annullando le variazioni fatte da altri utenti. Ma soprattutto hanno il potere di cancellare – decidendo da soli o dopo una consultazione con altri amministratori - una voce se la ritengono non confacente con gli standard di enciclopedicità. Non è detto che le decisioni degli amministratori siano sempre corrette: ad esempio nel 2009 fu rifiutata la pubblicazione di una voce dedicata al Movimento 5 Stelle di Beppe Grillo, mentre oggi tale voce è regolarmente online. Ancor più famoso è il caso di David Rohde, un reporter del New York Times sequestrato in Pakistan dalle milizie talebane e rimasto in ostaggio al 20 giugno 2009. Per tutto il periodo della sua prigionia gli amministratori, a fronte di un accordo raggiunto con la testata cartacea, cancellarono sistematicamente ogni informazione che veniva inserita sul rapimento. Ciò allo scopo di non danneggiare le eventuali trattative in corso per la sua liberazione. Insomma la libertà totale non esiste, in quanto qualcuno che controlla e verifica le notizie ancora serve, anche nel mondo di Internet. Quel che preoccupa, semmai, e’ che su Internet questi controllori non sempre sono noti con nome e cognome, e raramente qualcuno accerta se hanno la competenza necessaria per fare il lavoro che fanno.
La complicata storia di Wikileaks e del suo fondatore hanno animato gli ultimi giorni dell’estate. Da una parte infatti un sito dedicato a raccogliere, pubblicare e commentare i documenti segreti dei Governi e delle imprese per smascherarne le malefatte, che ha ricevuto e messo online decine di migliaia di memorandum e documenti vari sulla guerra americana in Afghanistan. Dall’altra il Pentagono e le altre agenzie dedicate alla sicurezza, che vogliono impedire – forse non solo con mezzi legali - la pubblicazione delle indiscrezioni affermando che esse metterebbero a rischio l’identità di agenti e collaboratori, esponendoli a possibili rappresaglie. In mezzo la Libertà di stampa, quella con la maiuscola. Quanto tale libertà deve essere totale, e quanto deve invece fermarsi davanti a possibili conseguenze sulle persone? E chi decide quale deve essere il confine tra il diritto di cronaca, libertà degli individui e correttezza dell’informazione? Penso che sia proprio questa la domanda cruciale. A mio avviso non esiste, al momento, neanche su Internet, nessun sistema che sia completamente libero. Neanche Wikipedia, the Free Encyclopedia fondata da Jimmy Wales e che si basa sulla libertà di ciascun utente di scrivere o modificare una qualsiasi voce, è davvero completamente libera. Non tutti sanno, infatti, che ogni voce, scritta ex-novo o modificata, è soggetta ad una policy di revisione condotta da un team di utenti più coinvolti, che diventano amministratori dell’enciclopedia (al momento sono circa mille negli Usa e 102 in Italia). Gli amministratori possono fare varie operazioni sulle voci di Wikipedia, tra cui modificarle annullando le variazioni fatte da altri utenti. Ma soprattutto hanno il potere di cancellare – decidendo da soli o dopo una consultazione con altri amministratori - una voce se la ritengono non confacente con gli standard di enciclopedicità. Non è detto che le decisioni degli amministratori siano sempre corrette: ad esempio nel 2009 fu rifiutata la pubblicazione di una voce dedicata al Movimento 5 Stelle di Beppe Grillo, mentre oggi tale voce è regolarmente online. Ancor più famoso è il caso di David Rohde, un reporter del New York Times sequestrato in Pakistan dalle milizie talebane e rimasto in ostaggio al 20 giugno 2009. Per tutto il periodo della sua prigionia gli amministratori, a fronte di un accordo raggiunto con la testata cartacea, cancellarono sistematicamente ogni informazione che veniva inserita sul rapimento. Ciò allo scopo di non danneggiare le eventuali trattative in corso per la sua liberazione. Insomma la libertà totale non esiste, in quanto qualcuno che controlla e verifica le notizie ancora serve, anche nel mondo di Internet. Quel che preoccupa, semmai, e’ che su Internet questi controllori non sempre sono noti con nome e cognome, e raramente qualcuno accerta se hanno la competenza necessaria per fare il lavoro che fanno.
martedì, luglio 06, 2010
Estetica dei posti di lavoro
Di Patrizio Di Nicola
1.
C’era un tempo in cui il luogo di lavoro veniva rappresentato nella forma di ciminiere, altiforni e linee di assemblaggio. Il mondo industriale, popolato di un proletariato in tute di lavoro blu, viveva 10 o 12 ore in moderne caverne, afose e senza luce, al servizio di macchine che non potevano fermarsi mai. William Blake, il visionario poeta e pittore inglese vissuto a cavallo tra ‘700 e ‘800, in alcuni versi famosi raffigura gli opifici dell’epoca come "oscure fabbriche di Satana", caotici antri infernali, avvolti di fumo, nei quale personaggi senza anima trascorrono una grama esistenza seguendo una filosofia meccanicistica che negava il sacro e ogni forma di bellezza e di astrazione .
La “rivoluzione manageriale”, guidata da Taylor e Ford agli inizi del ‘900, si incarica di razionalizzare il lavoro, facendo in modo che le macchine siano sempre in funzione alla massima velocita’ consentita. A tal scopo, bisogna trovare modi nuovi di lavorare, che costringano i lavoratori ad uno sforzo continuo, uniforme e specializzato. Nasce in tal modo la catena di montaggio, e le fabbriche automobilistiche cambiano volto. Da una struttura “ad isola”, ove ogni automobile stava ferma e veniva assemblata da una squadra di operai che svolgevano le lavorazioni più diverse sul suo simulacro, si passa ad una struttura lineare, ove la scocca da assemblare si muove appesa a dei ganci che pendono da un binario sul soffitto e si ferma davanti agli operai, che distribuiti su un percorso a zig-zag attendono di fare la singola operazione che viene loro assegnata da una divisione del lavoro tanto rigida quanto, almeno apparentemente, scientifica. Ad ognuno è concessa un’operazione che dura meno di un minuto, da ripetere migliaia di volte al giorno. Nel 1925 allo stabilimento Ford bastano 10 secondi per produrre un’intera automobile, e il prezzo di vendita si riduce da 850 a 295 dollari. All’operaio francese Luis Ferdinand Céline, capitato nelle sue peregrinazioni americane proprio alla Ford, quel sistema organizzativo sembrò subito folle, ma il lavoro era ben retribuito e forse per questo sopportabile, almeno per brevi periodi . Una vena di follia, neanche troppo velata, si introduce nel mondo del lavoro, e per sempre ci resterà, condizionandone la logica e naturalmente l’apparenza estetica.
2.
Il sistema della catena di montaggio, oltre a diffondersi molto rapidamente in tutte le fabbriche automobilistiche, colonizza ben presto gli uffici, ove serve un nuovo modo di lavoro per organizzare eserciti di impiegati esecutivi che gestiscono la produzione di massa, registrando su migliaia di schede vendite, guadagni, tasse da pagare, salari, e quant’altro. La struttura degli uffici è perlopiù duale: da una parte i pochi manager dispongono di uffici singoli, spaziosi e confortevoli. Al contrario, masse di impiegati vengono stipati in enormi stanzoni, dietro scrivanie rigidamente standardizzate e impersonali, quasi completamente occupate da macchine da scrivere, calcolatrici e tabulatrici. Eppure qualcosa, nel processo di massificazione del lavoro, non sembra funzionare. Lo scoprono, quasi causalmente, un team di ricercatori guidati da Elton Mayo, che a cavallo tra gli anni Venti e Trenta svolgono una serie di esperimenti di illuminotecnica presso lo stabilimento della Western Electric ad Hawthorne, Chicago. Nel tentativo di dimostrare che la produttività del lavoro dipendeva dalla buona illuminazione ambientale, i ricercatori isolarono un gruppo di operaie addette all’assemblaggio di relè elettrici, spostandole da un capannone comune a una stanza appositamente attrezzata. Iniziarono quindi per alcuni giorni ad aumentare l’intensità della luce, ottenendo, come previsto, un incremento della produzione. Poi invertirono un processo peggiorando l’illuminazione. Con stupore, i ricercatori si accorsero che la produttività, anziché ridursi, continuava ad aumentare. L’aumento della produttività dei lavoratori, quindi, non dipendeva dall’illuminazione, ma da un fenomeno sociale: le operaie ripagavano in questo modo l’essere state oggetto di particolari attenzioni da parte della direzione e dei ricercatori. Nasceva in questo modo quella che sarà poi conosciuta come “Scuole delle Relazioni Umane”: una teoria che affermava che la cura dei rapporti sociali in fabbrica poteva innalzare la produzione meglio di tante innovazioni tecniche. D’altra parte, però, l’effetto Hawthorne dimostra anche quanto sia importante l’ambiente fisico di lavoro: passando da un contesto spersonalizzante (la stanza comune) a uno più racchiuso e intimo le operaie sperimentavano una gratificazione personale, e si comportavano di conseguenza, aumentando la produttività “per meritare” tali attenzioni.
3.
Tra le invenzioni più fortunate nella storia del layout interno delle organizzazioni vi è senza dubbio l’Open Space: una struttura fisica degli uffici che ha come elemento minimo il cosiddetto “cubicolo”: uno spazio personale estremamente limitato, circondato da bassi elementi modulari che separano i lavoratori gli uni dall’altro, senza pero’ arrivare a nascondere completamente l’impiegato che vi lavora all’interno. Il termine viene dal latino cubiculum, che indicava originariamente la camera da letto ed è stata adottata in inglese sin dal 15° secolo per indicare le stanze piccole di qualsiasi genere, nonché le aree di lettura nelle biblioteche. Il cubicolo rappresenta, nell’immaginario collettivo, l’idea stessa di ufficio spersonalizzante, ove molti impiegati – come in una catena di montaggio riservata al lavoro intellettuale - lavorano l’uno affianco all’altro, senza vedersi, ma sentendosi in una pressoché completa mancanza di privacy e con enormi problemi di concentrazione. Il primo prototipo dell’open space viene proposto nel 1965 da Robert Propst, un designer della Herman Miller di Zeeland, nel Michigan ed entra in produzione nel 1968, conquistando premi un po’ in tutto il mondo, sino ad approdare al MOMA di New York. L’ideatore di questo sistema lo aveva battezzato Active Office, in quanto doveva aumentare la produttività, il confort e, riducendo la sedentarietà tipica degli uffici chiusi, favorire la circolazione (del sangue) degli impiegati. Diventerà invece un meccanismo perverso, usato dalle imprese per ridurre al minimo lo spazio necessario per ciascun dipendente, ottimizzando all’estremo l’uso delle superfici aziendali. Raccontato mirabilmente dalle argute vignette di Dilbert , l’open space fu disconosciuto dal suo stesso inventore. Propst, nel 2000, poco prima di morire, disse chiaramente che la sua invenzione si era ormai evoluta in maniera perversa, aumentando la corsa delle imprese verso quella che egli definì una "monolithic insanity”. E peggiorando le condizioni di vita dei dipendenti, che ormai iniziavano a soffrire di stress “da cubicolo”.
4.
Con l’avvento delle ICT, i posti di lavoro sono investiti da una ulteriore tempesta di innovazioni. Le scrivanie si ingombrano di monitor, tastiere e stampanti, mentre il lavoro diventa sempre più virtualizzato. Il proprio collega di cubicolo e quello di lavoro si scindono, nel senso che si può lavorare per un capo essendo fisicamente in una sede diversa, o addirittura in un albergo durante uno spostamento di lavoro. I telefoni cellulari, che rendono gli individui sempre raggiungibili, li costringono anche a una disponibilità globale verso il lavoro (o almeno verso il capo). Nasce, quasi contemporaneamente ai primi personal computer, l’idea di telelavorare, cioè di sfruttare le tecnologie che trattano e trasmettono informazione per delocalizzare i lavoratori, facendoli lavorare da casa. I vantaggi sono molti: i telelavoratori, sottratti agli uffici – catena di montaggio, recuperano una loro individualità e diventano più produttivi, in molti casi sino al 30%. Si riduce lo stress del pendolarismo, e di conseguenza anche l’inquinamento. Ma le aziende, nonostante tutto, sono restie a sposare in pieno il nuovo paradigma offerto dal telelavoro, in quanto esso richiede un ripensamento dei modelli organizzativi. Nel telelavoro, infatti, bisogna fidarsi del lavoratore più che controllarlo e contrattare il carico di lavoro più che imporlo. Ciò mette in discussione il tradizionale potere esercitato da molti manager: senza un ripensamento del ruolo dei capi, se ne mina lo status, ovvio che ci siano reazioni contro il telelavoro, tanti forti quanto sotterranee.
Le aziende che invece sposano i nuovi metodi di lavoro sviluppano un’estetica nuova degli uffici, quella virtuale. Il paradigma emergente e’ quello dell’Hotelling: l’azienda ha un numero ridotto di scrivanie rispetto ai dipendenti, e chi ha bisogno di recarsi in ufficio deve prenotare online il posto di lavoro, la sala riunione, la segretaria. In tal modo si ha riduzione dell’occupazione degli spazi ed ottimizzazione delle risorse, e le aziende possono riutilizzare le aree dismesse per creare zone di condivisione delle conoscenze e di formazione, oppure fitness center per il relax; alcune, semplicemente, tagliano le spese e chiudono sedi non più utilizzate.
Ma il nuovo modo di lavorare permesso dalle tecnologie ha anche un rischio potenziale: le persone, se lasciate per troppo tempo a lavorare soli da casa, perdono il senso di appartenenza ad una comunita’ aziendale, e si riduce il processo di trasferimento delle conoscenze che sta alla base di molte aziende innovative. Le imprese più attente hanno quindi capito che il telelavoro non può decretare la fine dell’ufficio. I due contesti non possono che integrarsi, sia temporalmente (alcuni giorni si lavora a casa, altri in ufficio, e la distribuzione dipende dal lavoro che ciascuno svolge) sia funzionalmente (a casa si fanno lavori che richiedono maggiore concentrazione, in ufficio si partecipa a riunioni e a lavori di gruppo).
Insomma un nuovo mondo si è aperto. Come sempre, le aziende più veloci ad adattarsi alle mutate condizioni ne godranno i benefici maggiori. E’ sempre successo così, è la storia dell’industria, e nessuno ci può fare nulla.
Di Patrizio Di Nicola
1.
C’era un tempo in cui il luogo di lavoro veniva rappresentato nella forma di ciminiere, altiforni e linee di assemblaggio. Il mondo industriale, popolato di un proletariato in tute di lavoro blu, viveva 10 o 12 ore in moderne caverne, afose e senza luce, al servizio di macchine che non potevano fermarsi mai. William Blake, il visionario poeta e pittore inglese vissuto a cavallo tra ‘700 e ‘800, in alcuni versi famosi raffigura gli opifici dell’epoca come "oscure fabbriche di Satana", caotici antri infernali, avvolti di fumo, nei quale personaggi senza anima trascorrono una grama esistenza seguendo una filosofia meccanicistica che negava il sacro e ogni forma di bellezza e di astrazione .
La “rivoluzione manageriale”, guidata da Taylor e Ford agli inizi del ‘900, si incarica di razionalizzare il lavoro, facendo in modo che le macchine siano sempre in funzione alla massima velocita’ consentita. A tal scopo, bisogna trovare modi nuovi di lavorare, che costringano i lavoratori ad uno sforzo continuo, uniforme e specializzato. Nasce in tal modo la catena di montaggio, e le fabbriche automobilistiche cambiano volto. Da una struttura “ad isola”, ove ogni automobile stava ferma e veniva assemblata da una squadra di operai che svolgevano le lavorazioni più diverse sul suo simulacro, si passa ad una struttura lineare, ove la scocca da assemblare si muove appesa a dei ganci che pendono da un binario sul soffitto e si ferma davanti agli operai, che distribuiti su un percorso a zig-zag attendono di fare la singola operazione che viene loro assegnata da una divisione del lavoro tanto rigida quanto, almeno apparentemente, scientifica. Ad ognuno è concessa un’operazione che dura meno di un minuto, da ripetere migliaia di volte al giorno. Nel 1925 allo stabilimento Ford bastano 10 secondi per produrre un’intera automobile, e il prezzo di vendita si riduce da 850 a 295 dollari. All’operaio francese Luis Ferdinand Céline, capitato nelle sue peregrinazioni americane proprio alla Ford, quel sistema organizzativo sembrò subito folle, ma il lavoro era ben retribuito e forse per questo sopportabile, almeno per brevi periodi . Una vena di follia, neanche troppo velata, si introduce nel mondo del lavoro, e per sempre ci resterà, condizionandone la logica e naturalmente l’apparenza estetica.
2.
Il sistema della catena di montaggio, oltre a diffondersi molto rapidamente in tutte le fabbriche automobilistiche, colonizza ben presto gli uffici, ove serve un nuovo modo di lavoro per organizzare eserciti di impiegati esecutivi che gestiscono la produzione di massa, registrando su migliaia di schede vendite, guadagni, tasse da pagare, salari, e quant’altro. La struttura degli uffici è perlopiù duale: da una parte i pochi manager dispongono di uffici singoli, spaziosi e confortevoli. Al contrario, masse di impiegati vengono stipati in enormi stanzoni, dietro scrivanie rigidamente standardizzate e impersonali, quasi completamente occupate da macchine da scrivere, calcolatrici e tabulatrici. Eppure qualcosa, nel processo di massificazione del lavoro, non sembra funzionare. Lo scoprono, quasi causalmente, un team di ricercatori guidati da Elton Mayo, che a cavallo tra gli anni Venti e Trenta svolgono una serie di esperimenti di illuminotecnica presso lo stabilimento della Western Electric ad Hawthorne, Chicago. Nel tentativo di dimostrare che la produttività del lavoro dipendeva dalla buona illuminazione ambientale, i ricercatori isolarono un gruppo di operaie addette all’assemblaggio di relè elettrici, spostandole da un capannone comune a una stanza appositamente attrezzata. Iniziarono quindi per alcuni giorni ad aumentare l’intensità della luce, ottenendo, come previsto, un incremento della produzione. Poi invertirono un processo peggiorando l’illuminazione. Con stupore, i ricercatori si accorsero che la produttività, anziché ridursi, continuava ad aumentare. L’aumento della produttività dei lavoratori, quindi, non dipendeva dall’illuminazione, ma da un fenomeno sociale: le operaie ripagavano in questo modo l’essere state oggetto di particolari attenzioni da parte della direzione e dei ricercatori. Nasceva in questo modo quella che sarà poi conosciuta come “Scuole delle Relazioni Umane”: una teoria che affermava che la cura dei rapporti sociali in fabbrica poteva innalzare la produzione meglio di tante innovazioni tecniche. D’altra parte, però, l’effetto Hawthorne dimostra anche quanto sia importante l’ambiente fisico di lavoro: passando da un contesto spersonalizzante (la stanza comune) a uno più racchiuso e intimo le operaie sperimentavano una gratificazione personale, e si comportavano di conseguenza, aumentando la produttività “per meritare” tali attenzioni.
3.
Tra le invenzioni più fortunate nella storia del layout interno delle organizzazioni vi è senza dubbio l’Open Space: una struttura fisica degli uffici che ha come elemento minimo il cosiddetto “cubicolo”: uno spazio personale estremamente limitato, circondato da bassi elementi modulari che separano i lavoratori gli uni dall’altro, senza pero’ arrivare a nascondere completamente l’impiegato che vi lavora all’interno. Il termine viene dal latino cubiculum, che indicava originariamente la camera da letto ed è stata adottata in inglese sin dal 15° secolo per indicare le stanze piccole di qualsiasi genere, nonché le aree di lettura nelle biblioteche. Il cubicolo rappresenta, nell’immaginario collettivo, l’idea stessa di ufficio spersonalizzante, ove molti impiegati – come in una catena di montaggio riservata al lavoro intellettuale - lavorano l’uno affianco all’altro, senza vedersi, ma sentendosi in una pressoché completa mancanza di privacy e con enormi problemi di concentrazione. Il primo prototipo dell’open space viene proposto nel 1965 da Robert Propst, un designer della Herman Miller di Zeeland, nel Michigan ed entra in produzione nel 1968, conquistando premi un po’ in tutto il mondo, sino ad approdare al MOMA di New York. L’ideatore di questo sistema lo aveva battezzato Active Office, in quanto doveva aumentare la produttività, il confort e, riducendo la sedentarietà tipica degli uffici chiusi, favorire la circolazione (del sangue) degli impiegati. Diventerà invece un meccanismo perverso, usato dalle imprese per ridurre al minimo lo spazio necessario per ciascun dipendente, ottimizzando all’estremo l’uso delle superfici aziendali. Raccontato mirabilmente dalle argute vignette di Dilbert , l’open space fu disconosciuto dal suo stesso inventore. Propst, nel 2000, poco prima di morire, disse chiaramente che la sua invenzione si era ormai evoluta in maniera perversa, aumentando la corsa delle imprese verso quella che egli definì una "monolithic insanity”. E peggiorando le condizioni di vita dei dipendenti, che ormai iniziavano a soffrire di stress “da cubicolo”.
4.
Con l’avvento delle ICT, i posti di lavoro sono investiti da una ulteriore tempesta di innovazioni. Le scrivanie si ingombrano di monitor, tastiere e stampanti, mentre il lavoro diventa sempre più virtualizzato. Il proprio collega di cubicolo e quello di lavoro si scindono, nel senso che si può lavorare per un capo essendo fisicamente in una sede diversa, o addirittura in un albergo durante uno spostamento di lavoro. I telefoni cellulari, che rendono gli individui sempre raggiungibili, li costringono anche a una disponibilità globale verso il lavoro (o almeno verso il capo). Nasce, quasi contemporaneamente ai primi personal computer, l’idea di telelavorare, cioè di sfruttare le tecnologie che trattano e trasmettono informazione per delocalizzare i lavoratori, facendoli lavorare da casa. I vantaggi sono molti: i telelavoratori, sottratti agli uffici – catena di montaggio, recuperano una loro individualità e diventano più produttivi, in molti casi sino al 30%. Si riduce lo stress del pendolarismo, e di conseguenza anche l’inquinamento. Ma le aziende, nonostante tutto, sono restie a sposare in pieno il nuovo paradigma offerto dal telelavoro, in quanto esso richiede un ripensamento dei modelli organizzativi. Nel telelavoro, infatti, bisogna fidarsi del lavoratore più che controllarlo e contrattare il carico di lavoro più che imporlo. Ciò mette in discussione il tradizionale potere esercitato da molti manager: senza un ripensamento del ruolo dei capi, se ne mina lo status, ovvio che ci siano reazioni contro il telelavoro, tanti forti quanto sotterranee.
Le aziende che invece sposano i nuovi metodi di lavoro sviluppano un’estetica nuova degli uffici, quella virtuale. Il paradigma emergente e’ quello dell’Hotelling: l’azienda ha un numero ridotto di scrivanie rispetto ai dipendenti, e chi ha bisogno di recarsi in ufficio deve prenotare online il posto di lavoro, la sala riunione, la segretaria. In tal modo si ha riduzione dell’occupazione degli spazi ed ottimizzazione delle risorse, e le aziende possono riutilizzare le aree dismesse per creare zone di condivisione delle conoscenze e di formazione, oppure fitness center per il relax; alcune, semplicemente, tagliano le spese e chiudono sedi non più utilizzate.
Ma il nuovo modo di lavorare permesso dalle tecnologie ha anche un rischio potenziale: le persone, se lasciate per troppo tempo a lavorare soli da casa, perdono il senso di appartenenza ad una comunita’ aziendale, e si riduce il processo di trasferimento delle conoscenze che sta alla base di molte aziende innovative. Le imprese più attente hanno quindi capito che il telelavoro non può decretare la fine dell’ufficio. I due contesti non possono che integrarsi, sia temporalmente (alcuni giorni si lavora a casa, altri in ufficio, e la distribuzione dipende dal lavoro che ciascuno svolge) sia funzionalmente (a casa si fanno lavori che richiedono maggiore concentrazione, in ufficio si partecipa a riunioni e a lavori di gruppo).
Insomma un nuovo mondo si è aperto. Come sempre, le aziende più veloci ad adattarsi alle mutate condizioni ne godranno i benefici maggiori. E’ sempre successo così, è la storia dell’industria, e nessuno ci può fare nulla.
Il punto sulla Corporate Social Responsibility
A cura di Patrizio Di Nicola
1. Make profit
“The only social responsibility of business is to make profits”. Con queste parole il premio Nobel per l’economia Milton Friedman negli anni ‘70 dello scorso secolo affrontava la questione della responsabilità sociale dell’impresa. Secondo l’autorevole economista, baluardo del pensiero neoliberista, l’impegno sociale supremo dei manager consisteva nell’ottenere profitti, in misura maggiore possibile, purchè nel rispetto delle regole del mercato aperto, corretto, competitivo. In tal modo si sarebbe prodotta ricchezza per tutti, capitalisti e lavoratori. Prima di lui, nel 1958, Theodor Levitt, economista di Harvard noto per aver coniato il termine “globalizzazione”, metteva in guardia economisti e manager dalla moda della neonata responsabilità sociale d'impresa, considerata un rischio per un sistema pluralistico come quello americano. Levitt temeva che spingere le imprese ad occuparsi di questioni non strettamente connesse alla produzione, potesse favorire l’acquisizione di un eccessivo potere, e le avrebbe portate ad incorporare funzioni- ad esempio di governo dell’economia - da tenere rigorosamente fuori della loro portata .
Come ci si pone oggi rispetto all’affermazione di Friedman? A prima vista, al di là dell’aver sostituito la parola profitti con creazione di valore ed aver specificato che chi ne beneficerà non saranno “i padroni”, ma gli efebici stakeholders , apparentemente essa sembra aver conservato inalterata la propria validità: oggi come ieri le aziende rimangono sistemi organizzativi che rispondono a finalità economiche e hanno l’imperativo di massimizzare il profitto. Nulla di nuovo sotto il sole, quindi: come ricordava all’inizio della Rivoluzione Industriale l’economista scozzese Adam Smith, "non é dalla generosità del macellaio, del birraio o del fornaio che noi possiamo sperare di ottenere il nostro pranzo, ma dalla valutazione che essi fanno dei propri interessi" .
In realtà, da venti anni a questa parte, il ruolo giocato dalle aziende nella Società si è ampliato, ed emerge una visione complementare a quella liberista. Il fine economico non è più considerato un fattore sufficiente ad esaurire la funzione di unità produttiva ma deve associarsi ad obiettivi sociali e ambientali. Ne discende quindi che la generazione di profitto costituisce solamente una condizione necessaria, ma certo non più sufficiente perché l’impresa possa ritenersi legittimata ad operare sui mercati. Ad innovare il quadro arrivano infatti Freeman e Gilbert, che dedicano un famoso saggio all’etica, intesa come insieme di valori che deve guidare le decisioni aziendali nelle relazioni con gli stakholders, e deve quindi necessariamente essere considerata come un elemento intrinseco del business . Secondo questa analisi gli individui tendono a creare dei presupposti sulla loro vita, stabilendo dei valori e dei progetti per perseguirli. Le aziende sono strumenti per il conseguimento di tali progetti. La loro esistenza, quindi, è moralmente giustificata solo se incorpora le aspettative personali dei membri, i quali dovrebbero sempre avere la possibilità di partecipare alle decisioni rilevanti per i loro progetti. Così, alle imprese si chiede che non si limitino a rispettare semplicemente la legge o i principi economici, ma che nella loro strategia ricerchino sempre i comportamenti etici nel processo decisionale manageriale.
2. Globale e responsabile
La globalizzazione, come noto, ha contribuito a rendere più complessa l’ organizzazione delle imprese e i loro rapporti con l’ambiente in cui operano. Questo fenomeno non ha solamente investito la sfera economica ma ha avuto forti ripercussioni anche in altri settori. Ricordiamo ad esempio l’importanza crescente della comunicazione: l’immagine e la reputazione di un’impresa sono ormai fattori determinanti ai fini della competitività, in quanto consumatori e organizzazioni della società civile hanno accesso ad informazioni sempre più dettagliate riguardo alle condizioni di produzione di beni e servizi e in particolare circa la compatibilità dello sviluppo. In conseguenza di questa crescente attenzione, gli stessi analisti economici non si accontentano più dei normali rendiconti finanziari, ma richiedono informazioni supplementari sul contesto e sul posizionamento dell’impresa nell’opinione pubblica. Per le aziende ciò si traduce nella necessità di adottare comportamenti vigili nei confronti del mercato, ma anche responsabili.
Le aziende più attente, che competono sui mercati internazionali, hanno ormai scoperto che un comportamento responsabile contribuisce a rafforzare il brand value, attraverso lo sviluppo di un rapporto stabile e duraturo con i consumatori/clienti, basato sulla fiducia e la fedeltà alla marca. La CSR (Corporate Social Responsability) può rappresentare infatti un qualificante elemento di differenziazione; ad esempio, chi rispetta le norme a tutela dell’ambiente è, a medio e lungo termine, più competitivo sul mercato internazionale, sia per la migliore reputazione che si è costruito, sia in quanto tali norme favoriscono l’innovazione e la modernizzazione dei processi e dei prodotti, generando tecnologie pulite e economiche. Giusto per esempio, riportiamo il caso del telelavoro, che le aziende più socialmente attente usano spesso. L’avvento e la diffusione di nuove tecnologie di rete, con la conseguente riduzione del costo delle comunicazioni, ha reso estremamente conveniente l’uso di una forma di organizzazione d’impresa che permette al lavoratore a svolgere le proprie mansioni anche al di fuori dai normali luoghi di lavoro: soprattutto a casa, o in movimento, presso i clienti.. Il telelavoro è una innovazione che sia le aziende che i lavoratori percepiscono come win-win: rende il lavoro migliore sotto il profilo del work-life bilance, in quanto libera una quota significativa di tempo, da impiegare in altre attività, migliorando sensibilmente anche la qualità del lavoro a disposizione dell’impresa. Il telelavoro, inoltre, riduce il pendolarismo, il traffico e l’inquinamento. Se un milione di persone potesse telelavorare da casa per un solo giorno a settimana le emissioni di monossidi nell’aria si ridurrebbero di circa 100 milioni di Kg/anno .
È evidente, in definitiva, che adottare comportamenti socialmente responsabili, anche al di là di eventuali certificazioni, non può che essere una strategia vincente, non solo per l’azienda, ma come abbiamo visto, anche per tutti gli stakeholder, a partire dalle parti sociali coinvolte nei processi aziendali. La responsabilità sociale costituisce una strategia in cui entrambe le parti traggono vantaggi che possono andare anche al di là della loro esistenza per ripercuotersi positivamente sulle future generazioni. Un’azienda responsabile è quella capace di anteporre, in tali casi, l’interesse strategico a quello contingente: parafrasando la frase finale del Galileo di Bertold Brecht, viene da dire che ben triste è quella nazione che ha bisogno di disgregarsi per essere competitiva.
Un modello di mondo bilanciato, con regole condivise di convivenza e civiltà, che rispetti la complessità degli interessi delle parti, in fin dei conti lo dobbiamo soprattutto ai nostri figli e nipoti, in quanto la CSR è soprattutto una responsabilità verso il futuro.
.
3. Irresponsabilità d’impresa
Nel Libro Verde “Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale dell’impresa”, pubblicato nel luglio 2001 dalla Commissione Europea, la responsabilità sociale veniva definita come “l’integrazione su base volontaria dei problemi sociali e ambientali delle imprese nella loro attività produttive e nella loro interazione con gli altri portatori di interesse. Essere socialmente responsabile significa non soltanto far fronte alle attese di legge ma anche andare al di là del soddisfacimento degli obblighi e investire di più nel capitale umano, nell’ambiente e nelle relazioni con i portatori di interessi” .
Ma siamo certi che questo avviene sempre, anche nelle aziende che tentano di applicare, a maggior o minor livello, forme di responsabilità sociale? Luciano Gallino, uno dei più autorevoli sociologi italiani, ha espresso in un libro dall’inequivocabile titolo “L’Impresa Irresponsabile” , molti dubbi in merito. Egli nota che, nel 2003, poco prima lo scoppio dello scandalo Enron negli Stati Uniti, il sito web di tale azienda aveva una apposita sezione dedicata alla CSR, e a quanto l’azienda stessa facesse per attuare comportamenti responsabili. Evidentemente, nota Gallino, la finanza truccata che aveva portato allo scandalo veniva considerata una pratica non in contrasto con l’etica dell’impresa. Ciò avviene, a parere dell’autore, in forza di una non convinta adesione delle imprese e degli stessi governi, alle pratiche della CSR. L’etica rischia di diventare un sistema per “addobbare la vetrina” (window dressing); o “dipingere di verde” (greenwashing) l’impresa, per fare sembrare le sue attività ecocompatibili.
Secondo molti commentatori – e Luciano Gallino tra questi - il volontarismo, l’idea che la CSR vada praticata esclusivamente su base volontaria –come propongono tutte le iniziative istituzionali, - deve essere superato se si vogliono rendere efficaci i principi della responsabilità sociale. A suo avviso, infatti, il potere acquisito dalle imprese ai tempi della globalizzazione può essere contenuto solamente dalla legge.
Ma è davvero così? Vi è più di qualche motivo per dubitarne: anche se esistesse una certificazione internazionale obbligatoria di eticità, non vi è dubbio che molte delle imprese più discusse riuscirebbero ad ottenerla con facilità. In realtà andrebbero distinti:
- comportamenti illeciti, attuati da azionisti o manager delle imprese, per giungere ad arricchimenti rapidi ma criminali o, in generale, sanzionabili penalmente o civilmente;
- comportamenti dell’impresa nel suo complesso intesi ad attuare politiche di business prescindendo dalla CSR.
- comportamenti dell’impresa nel suo complesso intesi ad attuare politiche di business in linea con la CSR.
I primi sono chiaramente oggetto delle leggi e della magistratura. I secondi rientrano invece in una concezione tradizionale del modo di fare business, e sono perfettamente leciti, ed anche, come visto, teorizzati da importanti economisti. Il terzo comportamento, che noi reputiamo virtuoso, costituisce una innovazione nel modo di fare impresa, e anche se pensiamo che sia il modello da seguire per il futuro, dobbiamo riconoscere che non necessariamente le imprese, anche per gli anni a venire, saranno in grado di implementarlo completamente. I due comportamenti, inevitabilmente, coesistono: a secondo delle condizioni storiche del momento, in alcuni casi la responsabilità prevale sui comportamenti predatori, in altri può avvenire il contrario. Tale coesistenza di comportamenti, in fin dei conti, è giustificata dalla stessa ambiguità, anche tra gli addetti ai lavori, circa la validità universale dei principi della CSR.
A cura di Patrizio Di Nicola
1. Make profit
“The only social responsibility of business is to make profits”. Con queste parole il premio Nobel per l’economia Milton Friedman negli anni ‘70 dello scorso secolo affrontava la questione della responsabilità sociale dell’impresa. Secondo l’autorevole economista, baluardo del pensiero neoliberista, l’impegno sociale supremo dei manager consisteva nell’ottenere profitti, in misura maggiore possibile, purchè nel rispetto delle regole del mercato aperto, corretto, competitivo. In tal modo si sarebbe prodotta ricchezza per tutti, capitalisti e lavoratori. Prima di lui, nel 1958, Theodor Levitt, economista di Harvard noto per aver coniato il termine “globalizzazione”, metteva in guardia economisti e manager dalla moda della neonata responsabilità sociale d'impresa, considerata un rischio per un sistema pluralistico come quello americano. Levitt temeva che spingere le imprese ad occuparsi di questioni non strettamente connesse alla produzione, potesse favorire l’acquisizione di un eccessivo potere, e le avrebbe portate ad incorporare funzioni- ad esempio di governo dell’economia - da tenere rigorosamente fuori della loro portata .
Come ci si pone oggi rispetto all’affermazione di Friedman? A prima vista, al di là dell’aver sostituito la parola profitti con creazione di valore ed aver specificato che chi ne beneficerà non saranno “i padroni”, ma gli efebici stakeholders , apparentemente essa sembra aver conservato inalterata la propria validità: oggi come ieri le aziende rimangono sistemi organizzativi che rispondono a finalità economiche e hanno l’imperativo di massimizzare il profitto. Nulla di nuovo sotto il sole, quindi: come ricordava all’inizio della Rivoluzione Industriale l’economista scozzese Adam Smith, "non é dalla generosità del macellaio, del birraio o del fornaio che noi possiamo sperare di ottenere il nostro pranzo, ma dalla valutazione che essi fanno dei propri interessi" .
In realtà, da venti anni a questa parte, il ruolo giocato dalle aziende nella Società si è ampliato, ed emerge una visione complementare a quella liberista. Il fine economico non è più considerato un fattore sufficiente ad esaurire la funzione di unità produttiva ma deve associarsi ad obiettivi sociali e ambientali. Ne discende quindi che la generazione di profitto costituisce solamente una condizione necessaria, ma certo non più sufficiente perché l’impresa possa ritenersi legittimata ad operare sui mercati. Ad innovare il quadro arrivano infatti Freeman e Gilbert, che dedicano un famoso saggio all’etica, intesa come insieme di valori che deve guidare le decisioni aziendali nelle relazioni con gli stakholders, e deve quindi necessariamente essere considerata come un elemento intrinseco del business . Secondo questa analisi gli individui tendono a creare dei presupposti sulla loro vita, stabilendo dei valori e dei progetti per perseguirli. Le aziende sono strumenti per il conseguimento di tali progetti. La loro esistenza, quindi, è moralmente giustificata solo se incorpora le aspettative personali dei membri, i quali dovrebbero sempre avere la possibilità di partecipare alle decisioni rilevanti per i loro progetti. Così, alle imprese si chiede che non si limitino a rispettare semplicemente la legge o i principi economici, ma che nella loro strategia ricerchino sempre i comportamenti etici nel processo decisionale manageriale.
2. Globale e responsabile
La globalizzazione, come noto, ha contribuito a rendere più complessa l’ organizzazione delle imprese e i loro rapporti con l’ambiente in cui operano. Questo fenomeno non ha solamente investito la sfera economica ma ha avuto forti ripercussioni anche in altri settori. Ricordiamo ad esempio l’importanza crescente della comunicazione: l’immagine e la reputazione di un’impresa sono ormai fattori determinanti ai fini della competitività, in quanto consumatori e organizzazioni della società civile hanno accesso ad informazioni sempre più dettagliate riguardo alle condizioni di produzione di beni e servizi e in particolare circa la compatibilità dello sviluppo. In conseguenza di questa crescente attenzione, gli stessi analisti economici non si accontentano più dei normali rendiconti finanziari, ma richiedono informazioni supplementari sul contesto e sul posizionamento dell’impresa nell’opinione pubblica. Per le aziende ciò si traduce nella necessità di adottare comportamenti vigili nei confronti del mercato, ma anche responsabili.
Le aziende più attente, che competono sui mercati internazionali, hanno ormai scoperto che un comportamento responsabile contribuisce a rafforzare il brand value, attraverso lo sviluppo di un rapporto stabile e duraturo con i consumatori/clienti, basato sulla fiducia e la fedeltà alla marca. La CSR (Corporate Social Responsability) può rappresentare infatti un qualificante elemento di differenziazione; ad esempio, chi rispetta le norme a tutela dell’ambiente è, a medio e lungo termine, più competitivo sul mercato internazionale, sia per la migliore reputazione che si è costruito, sia in quanto tali norme favoriscono l’innovazione e la modernizzazione dei processi e dei prodotti, generando tecnologie pulite e economiche. Giusto per esempio, riportiamo il caso del telelavoro, che le aziende più socialmente attente usano spesso. L’avvento e la diffusione di nuove tecnologie di rete, con la conseguente riduzione del costo delle comunicazioni, ha reso estremamente conveniente l’uso di una forma di organizzazione d’impresa che permette al lavoratore a svolgere le proprie mansioni anche al di fuori dai normali luoghi di lavoro: soprattutto a casa, o in movimento, presso i clienti.. Il telelavoro è una innovazione che sia le aziende che i lavoratori percepiscono come win-win: rende il lavoro migliore sotto il profilo del work-life bilance, in quanto libera una quota significativa di tempo, da impiegare in altre attività, migliorando sensibilmente anche la qualità del lavoro a disposizione dell’impresa. Il telelavoro, inoltre, riduce il pendolarismo, il traffico e l’inquinamento. Se un milione di persone potesse telelavorare da casa per un solo giorno a settimana le emissioni di monossidi nell’aria si ridurrebbero di circa 100 milioni di Kg/anno .
È evidente, in definitiva, che adottare comportamenti socialmente responsabili, anche al di là di eventuali certificazioni, non può che essere una strategia vincente, non solo per l’azienda, ma come abbiamo visto, anche per tutti gli stakeholder, a partire dalle parti sociali coinvolte nei processi aziendali. La responsabilità sociale costituisce una strategia in cui entrambe le parti traggono vantaggi che possono andare anche al di là della loro esistenza per ripercuotersi positivamente sulle future generazioni. Un’azienda responsabile è quella capace di anteporre, in tali casi, l’interesse strategico a quello contingente: parafrasando la frase finale del Galileo di Bertold Brecht, viene da dire che ben triste è quella nazione che ha bisogno di disgregarsi per essere competitiva.
Un modello di mondo bilanciato, con regole condivise di convivenza e civiltà, che rispetti la complessità degli interessi delle parti, in fin dei conti lo dobbiamo soprattutto ai nostri figli e nipoti, in quanto la CSR è soprattutto una responsabilità verso il futuro.
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3. Irresponsabilità d’impresa
Nel Libro Verde “Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale dell’impresa”, pubblicato nel luglio 2001 dalla Commissione Europea, la responsabilità sociale veniva definita come “l’integrazione su base volontaria dei problemi sociali e ambientali delle imprese nella loro attività produttive e nella loro interazione con gli altri portatori di interesse. Essere socialmente responsabile significa non soltanto far fronte alle attese di legge ma anche andare al di là del soddisfacimento degli obblighi e investire di più nel capitale umano, nell’ambiente e nelle relazioni con i portatori di interessi” .
Ma siamo certi che questo avviene sempre, anche nelle aziende che tentano di applicare, a maggior o minor livello, forme di responsabilità sociale? Luciano Gallino, uno dei più autorevoli sociologi italiani, ha espresso in un libro dall’inequivocabile titolo “L’Impresa Irresponsabile” , molti dubbi in merito. Egli nota che, nel 2003, poco prima lo scoppio dello scandalo Enron negli Stati Uniti, il sito web di tale azienda aveva una apposita sezione dedicata alla CSR, e a quanto l’azienda stessa facesse per attuare comportamenti responsabili. Evidentemente, nota Gallino, la finanza truccata che aveva portato allo scandalo veniva considerata una pratica non in contrasto con l’etica dell’impresa. Ciò avviene, a parere dell’autore, in forza di una non convinta adesione delle imprese e degli stessi governi, alle pratiche della CSR. L’etica rischia di diventare un sistema per “addobbare la vetrina” (window dressing); o “dipingere di verde” (greenwashing) l’impresa, per fare sembrare le sue attività ecocompatibili.
Secondo molti commentatori – e Luciano Gallino tra questi - il volontarismo, l’idea che la CSR vada praticata esclusivamente su base volontaria –come propongono tutte le iniziative istituzionali, - deve essere superato se si vogliono rendere efficaci i principi della responsabilità sociale. A suo avviso, infatti, il potere acquisito dalle imprese ai tempi della globalizzazione può essere contenuto solamente dalla legge.
Ma è davvero così? Vi è più di qualche motivo per dubitarne: anche se esistesse una certificazione internazionale obbligatoria di eticità, non vi è dubbio che molte delle imprese più discusse riuscirebbero ad ottenerla con facilità. In realtà andrebbero distinti:
- comportamenti illeciti, attuati da azionisti o manager delle imprese, per giungere ad arricchimenti rapidi ma criminali o, in generale, sanzionabili penalmente o civilmente;
- comportamenti dell’impresa nel suo complesso intesi ad attuare politiche di business prescindendo dalla CSR.
- comportamenti dell’impresa nel suo complesso intesi ad attuare politiche di business in linea con la CSR.
I primi sono chiaramente oggetto delle leggi e della magistratura. I secondi rientrano invece in una concezione tradizionale del modo di fare business, e sono perfettamente leciti, ed anche, come visto, teorizzati da importanti economisti. Il terzo comportamento, che noi reputiamo virtuoso, costituisce una innovazione nel modo di fare impresa, e anche se pensiamo che sia il modello da seguire per il futuro, dobbiamo riconoscere che non necessariamente le imprese, anche per gli anni a venire, saranno in grado di implementarlo completamente. I due comportamenti, inevitabilmente, coesistono: a secondo delle condizioni storiche del momento, in alcuni casi la responsabilità prevale sui comportamenti predatori, in altri può avvenire il contrario. Tale coesistenza di comportamenti, in fin dei conti, è giustificata dalla stessa ambiguità, anche tra gli addetti ai lavori, circa la validità universale dei principi della CSR.
Servono ancora gli Incentivi?
Patrizio Di Nicola
1.
Tra i primi ad accorgersi che le persone, per lavorare in maniera più produttiva (almeno dal punto di vista dell’azienda) hanno bisogno di un incentivo, fu l’ing. Frederick W. Taylor . Nato a Philadelphia nel 1856, Taylor aveva passato alcuni anni della sua giovinezza come operaio di fabbrica, ed aveva imparato che gli operai, per evitare di farsi sfruttare troppo, spesso facevano finta di lavorare. Come i plotoni di soldati, infatti, “segnavano il passo”: muovevano mani e piedi, davano l’idea di grande attivismo, ma in realtà stavano semplicemente riposandosi. Ciò avveniva, secondo Taylor, perché il modo di pagare loro lo stipendio disincentivava l’aumento della produttività. La retribuzione, in fondo, era solo in piccola parte legata allo sforzo che ciascuno faceva. Da buon ingegnere, ideò un sistema retributivo che definì “cottimo differenziato”, in grado di premiare economicamente i lavoratori maggiormente produttivi. Il sistema, come noto, si diffuse rapidamente negli Usa. In Europa, il metodo fu adattato da un meccanico francese, Charles Bedeaux, che semplificò il calcolo della produttività basandosi sul concetto di “lavoro da svolgere in un minuto”. Il metodo era tanto efficace che fu adottato un po’ ovunque, e rimase in vigore per molto tempo: addirittura un sistema non dissimile esisteva, ancora negli anni Settanta, nella fabbrica Pirelli .
2.
Con l’avvento della società post industriale crescono “i colletti bianchi”: impiegati che svolgono lavori “di concetto”, sottratti allo sforzo fisico e al rapporto con i macchinari industriali. Per loro il lavoro diventa un complesso mix di quantità di prodotto e di qualità della soluzione trovata, spesso per soddisfare un cliente di cui si è l’interfaccia verso l’azienda. Il lavoro è a volte svolto “per progetti”, e alle persone è quindi affidato un incarico che condiziona il lavoro di altri, così che un fallimento individuale può rappresentare una failure dell’intero sistema. Il rapporto di lavoro, quindi, si fa più soft, e il processo di incentivazione richiede una maggiore fantasia da parte del datore di lavoro. Nasce così la necessità, per le direzioni aziendali, di costruire veri e propri sistemi incentivanti, che puntino alla valorizzazione delle risorse umane, non esclusivamente da un profilo economico, ma anche con benefici immateriali, ad esempio affidando agli individui sempre maggiori responsabilità e permettendo una progressione di carriera.
3.
Uno dei primi ad affrontare in chiave moderna il problema degli incentivi personali fu, sul finire degli anni Trenta, un manager della American Telephone and Telegraph Company, Chester Barnard. Per Barnard l’unico modo per raggiungere l’efficienza consiste nel motivare i membri dell’organizzazione, in modo che essi cooperino agli scopi collettivi . Gli incentivi saranno, a secondo dei casi, di tipo materiale (ad esempio aumenti retributivi, premi di risultato, ecc.) o immateriali (gratificazioni sociali, stima, aumento dell’autorevolezza in azienda, ecc.). I primi, secondo Barnard, permettono di raggiungere in fretta obiettivi di breve durata; i secondi, al contrario, hanno effetti strutturali nell’organizzazione aziendale. Il buon manager, quindi, deve dare attenzione ad entrambi gli incentivi, ma soprattutto a quelli che motivano psicologicamente le persone. Non molto dissimile il pensiero di Abrahm Maslow, uno psicologo americano, che nel 1954 pubblica un volume in cui spiega che i bisogni delle persone sono organizzati come in una piramide: al livello più basso vi sono i bisogni primari, fisiologici (ad esempio: lavorare in un ambiente pulito, svolgere un lavoro sicuro, ecc,). Al livello più elevato vi sono i bisogni che portano le persone a migliorare il loro potenziale umano, e che li portano, attraverso un processo di aumento dell’autostima, a realizzarsi nella propria attività. Una teoria interessante, quella di Maslow, ma anche contestata: molte ricerche, ad esempio, non sono riusciti a dimostrare l’esistenza di una scala dei bisogni , mentri da altra parte si sosteniene, forse non senza fondamento, che i bisogni umani fondamentali non sono organizzati gerarchicamente, ma sono ontologicamente universali per loro natura .
4.
Un buon manager, quindi, più che avere una strategia di incentivazione, deve costruire un sistema incentivante, che tenga conto della complessità degli esseri umani, della tipologia dei lavori che essi svolgono, delle differenti aspettative che le persone sviluppano nel corso del tempo. Puntare tutto sull’aspetto economico, che esista o meno una gerarchia nei bisogni, di certo non paga. Lo dimostra il fallimento della politica delle stock option, che nel tentativo di legare la retribuzione dei top manager all’andamento di borsa delle imprese, ha di fatto creato le condizioni per operazioni di borsa che, mentre ottimizzavano i guadagni a breve termine dei CEO, conducevano le imprese verso il fallimento. Insomma una specie di effetto Hanoi: durante l’era coloniale i francesi, nel tentativo di derattizzare la città, offrirono un compenso per ogni topo catturato. I vietnamiti, per contro, iniziarono un fiorente allevamento di topi da vendere ai colonizzatori .
5.
E’ sempre molto difficile conoscere gli stipendi dei manager, e ciò sia per la naturale riservatezza delle imprese, sia per la complessità delle buste paga dei top executive, che prevedono almeno quattro voci oltre la retribuzione: la quota variabile con i risultati, le opzioni azionarie, i benefit e le gratifiche. Negli Usa, secondo Business Week, i CEO delle cinque maggiori aziende private nel 2007 hanno incassato tra i 16,7 e i 31,9 milioni di dollari. In media, il capo azienda di una delle 500 imprese del listino azionistico S&P guadagna in tre ore quanto un dipendente in un anno.
In Europa la situazione non è molto diversa. Fortune International ha individuato i 25 manager più pagati d’Europa, trovando redditi che vanno da 4,5 ai 32 milioni di dollari, solo in minima parte (tra il 5 e il 20%) erogati in forma di salario . I più pagati sono i manager francesi, ma nell’elenco figurano un po’ tutte le nazionalità.
6
Stranamente, non sempre esiste una relazione tra performance aziendali e premi erogati ai manager. Negli Usa, ad esempio, il manager più pagato del 2007 lavorava alla Johnson & Johnson, che in quell’anno ebbe la crescita azionaria più deludente: appena 3,6% se comparata al +24,3% della ExxonMobil, il cui CEO si è portato a casa “soltanto” 16,7 milioni di dollari, cioè la metà dell’altro. Una evidente ingiustizia nei piani alti del capitalismo mondiale. Tali disparità sono diffuse in tutta l’economia americana, ove non esiste un valore di riferimento che lega le compensazioni dei manager con i guadagni dell’impresa. Vi sono poi presidenti e amministratori che, dopo aver portato le imprese sull’orlo del fallimento, se ne vanno con bonus milionari. Quella dei top manager è una vera e propria giungla retributiva, che si è espansa rapidamente a partire dagli anni ‘90. In quel decennio le retribuzioni dei lavoratori americani sono aumentate mediamente del 37%, mentre quelle dei manager del 571%. Questi, all’inizio del 1980, avevano una retribuzione circa 40 volte un lavoratore medio, mentre all’inizio del 2000 il rapporto era passato a 500.
7.
Molti cittadini si attendono che, nei tempi di crisi che stiamo attraversando, gli incentivi, in particolare quelli principeschi, si ridurranno. Ed in effetti ciò è accaduto nelle aziende in crisi – sostanzialmente banche e case automobilistiche - che si sono rivolte ai governi per non fallire. Obama, dopo aver tuonato sulla scarsa sensibilità dei presidenti di Ford, Chrysler e General Motors (che si erano presentati in Senato a spiegare la pessima situazione che attraversavano le rispettive aziende usando i loro tre jet personali), ha imposto la riduzione di tutti gli stipendi e benefit dei manager delle imprese assistite dallo stato. E lo stesso ha fatto la Cancelliera tedesca Merkel e il Presidente francese Sarkozy. Ma non sarà questa la strada futura. Le aziende, appena possibile, torneranno a compensare i manager con incentivi milionari, con la giustificazione che altrimenti perderebbero i migliori dirigenti. In realtà non è vero: i manager migliori, se l’azienda non è profittevole e stimolante se ne andrebbero comunque. In realtà esiste una complicità sociologica “da classe governante” che lega a doppio filo gli azionisti ai manager, e fa si che l’arricchimento degli uni e degli altri debba viaggiare su binari paralleli.
8.
A seguito della crisi cambieranno invece molto le politiche di incentivazione nei confronti dei lavoratori “normali”. In questo caso le aziende faranno di tutto per stringere i cordoni della borsa, nonostante che l’accordo quadro siglato il 22 gennaio 2009 tra Governo e parti sociali (documento non firmato dalla CGIL) preveda la detassazione della retribuzione aziendale legata alla produttività. In fondo, in moltissime aziende si inizia a pensare che, in tempi di crisi di incentivi economici non vi sia bisogno: tenersi il lavoro – in una fase di crescente disoccupazione - è già un forte incentivo. Per contro, potrebbero aumentare gli incentivi immateriali, principalmente la possibilità di svolgere il lavoro con orari flessibili, magari anche da casa (tecnicamente si chiama telelavoro) o lavorare in team su progetti stimolanti. Ma le aziende migliori, consapevoli degli insegnamenti di Herzberg , sapranno offrire incentivi che sono un mix di fattori economici e motivazionali, e in tal modo faciliteranno la ricerca della felicità dei propri dipendenti.
Patrizio Di Nicola
1.
Tra i primi ad accorgersi che le persone, per lavorare in maniera più produttiva (almeno dal punto di vista dell’azienda) hanno bisogno di un incentivo, fu l’ing. Frederick W. Taylor . Nato a Philadelphia nel 1856, Taylor aveva passato alcuni anni della sua giovinezza come operaio di fabbrica, ed aveva imparato che gli operai, per evitare di farsi sfruttare troppo, spesso facevano finta di lavorare. Come i plotoni di soldati, infatti, “segnavano il passo”: muovevano mani e piedi, davano l’idea di grande attivismo, ma in realtà stavano semplicemente riposandosi. Ciò avveniva, secondo Taylor, perché il modo di pagare loro lo stipendio disincentivava l’aumento della produttività. La retribuzione, in fondo, era solo in piccola parte legata allo sforzo che ciascuno faceva. Da buon ingegnere, ideò un sistema retributivo che definì “cottimo differenziato”, in grado di premiare economicamente i lavoratori maggiormente produttivi. Il sistema, come noto, si diffuse rapidamente negli Usa. In Europa, il metodo fu adattato da un meccanico francese, Charles Bedeaux, che semplificò il calcolo della produttività basandosi sul concetto di “lavoro da svolgere in un minuto”. Il metodo era tanto efficace che fu adottato un po’ ovunque, e rimase in vigore per molto tempo: addirittura un sistema non dissimile esisteva, ancora negli anni Settanta, nella fabbrica Pirelli .
2.
Con l’avvento della società post industriale crescono “i colletti bianchi”: impiegati che svolgono lavori “di concetto”, sottratti allo sforzo fisico e al rapporto con i macchinari industriali. Per loro il lavoro diventa un complesso mix di quantità di prodotto e di qualità della soluzione trovata, spesso per soddisfare un cliente di cui si è l’interfaccia verso l’azienda. Il lavoro è a volte svolto “per progetti”, e alle persone è quindi affidato un incarico che condiziona il lavoro di altri, così che un fallimento individuale può rappresentare una failure dell’intero sistema. Il rapporto di lavoro, quindi, si fa più soft, e il processo di incentivazione richiede una maggiore fantasia da parte del datore di lavoro. Nasce così la necessità, per le direzioni aziendali, di costruire veri e propri sistemi incentivanti, che puntino alla valorizzazione delle risorse umane, non esclusivamente da un profilo economico, ma anche con benefici immateriali, ad esempio affidando agli individui sempre maggiori responsabilità e permettendo una progressione di carriera.
3.
Uno dei primi ad affrontare in chiave moderna il problema degli incentivi personali fu, sul finire degli anni Trenta, un manager della American Telephone and Telegraph Company, Chester Barnard. Per Barnard l’unico modo per raggiungere l’efficienza consiste nel motivare i membri dell’organizzazione, in modo che essi cooperino agli scopi collettivi . Gli incentivi saranno, a secondo dei casi, di tipo materiale (ad esempio aumenti retributivi, premi di risultato, ecc.) o immateriali (gratificazioni sociali, stima, aumento dell’autorevolezza in azienda, ecc.). I primi, secondo Barnard, permettono di raggiungere in fretta obiettivi di breve durata; i secondi, al contrario, hanno effetti strutturali nell’organizzazione aziendale. Il buon manager, quindi, deve dare attenzione ad entrambi gli incentivi, ma soprattutto a quelli che motivano psicologicamente le persone. Non molto dissimile il pensiero di Abrahm Maslow, uno psicologo americano, che nel 1954 pubblica un volume in cui spiega che i bisogni delle persone sono organizzati come in una piramide: al livello più basso vi sono i bisogni primari, fisiologici (ad esempio: lavorare in un ambiente pulito, svolgere un lavoro sicuro, ecc,). Al livello più elevato vi sono i bisogni che portano le persone a migliorare il loro potenziale umano, e che li portano, attraverso un processo di aumento dell’autostima, a realizzarsi nella propria attività. Una teoria interessante, quella di Maslow, ma anche contestata: molte ricerche, ad esempio, non sono riusciti a dimostrare l’esistenza di una scala dei bisogni , mentri da altra parte si sosteniene, forse non senza fondamento, che i bisogni umani fondamentali non sono organizzati gerarchicamente, ma sono ontologicamente universali per loro natura .
4.
Un buon manager, quindi, più che avere una strategia di incentivazione, deve costruire un sistema incentivante, che tenga conto della complessità degli esseri umani, della tipologia dei lavori che essi svolgono, delle differenti aspettative che le persone sviluppano nel corso del tempo. Puntare tutto sull’aspetto economico, che esista o meno una gerarchia nei bisogni, di certo non paga. Lo dimostra il fallimento della politica delle stock option, che nel tentativo di legare la retribuzione dei top manager all’andamento di borsa delle imprese, ha di fatto creato le condizioni per operazioni di borsa che, mentre ottimizzavano i guadagni a breve termine dei CEO, conducevano le imprese verso il fallimento. Insomma una specie di effetto Hanoi: durante l’era coloniale i francesi, nel tentativo di derattizzare la città, offrirono un compenso per ogni topo catturato. I vietnamiti, per contro, iniziarono un fiorente allevamento di topi da vendere ai colonizzatori .
5.
E’ sempre molto difficile conoscere gli stipendi dei manager, e ciò sia per la naturale riservatezza delle imprese, sia per la complessità delle buste paga dei top executive, che prevedono almeno quattro voci oltre la retribuzione: la quota variabile con i risultati, le opzioni azionarie, i benefit e le gratifiche. Negli Usa, secondo Business Week, i CEO delle cinque maggiori aziende private nel 2007 hanno incassato tra i 16,7 e i 31,9 milioni di dollari. In media, il capo azienda di una delle 500 imprese del listino azionistico S&P guadagna in tre ore quanto un dipendente in un anno.
In Europa la situazione non è molto diversa. Fortune International ha individuato i 25 manager più pagati d’Europa, trovando redditi che vanno da 4,5 ai 32 milioni di dollari, solo in minima parte (tra il 5 e il 20%) erogati in forma di salario . I più pagati sono i manager francesi, ma nell’elenco figurano un po’ tutte le nazionalità.
6
Stranamente, non sempre esiste una relazione tra performance aziendali e premi erogati ai manager. Negli Usa, ad esempio, il manager più pagato del 2007 lavorava alla Johnson & Johnson, che in quell’anno ebbe la crescita azionaria più deludente: appena 3,6% se comparata al +24,3% della ExxonMobil, il cui CEO si è portato a casa “soltanto” 16,7 milioni di dollari, cioè la metà dell’altro. Una evidente ingiustizia nei piani alti del capitalismo mondiale. Tali disparità sono diffuse in tutta l’economia americana, ove non esiste un valore di riferimento che lega le compensazioni dei manager con i guadagni dell’impresa. Vi sono poi presidenti e amministratori che, dopo aver portato le imprese sull’orlo del fallimento, se ne vanno con bonus milionari. Quella dei top manager è una vera e propria giungla retributiva, che si è espansa rapidamente a partire dagli anni ‘90. In quel decennio le retribuzioni dei lavoratori americani sono aumentate mediamente del 37%, mentre quelle dei manager del 571%. Questi, all’inizio del 1980, avevano una retribuzione circa 40 volte un lavoratore medio, mentre all’inizio del 2000 il rapporto era passato a 500.
7.
Molti cittadini si attendono che, nei tempi di crisi che stiamo attraversando, gli incentivi, in particolare quelli principeschi, si ridurranno. Ed in effetti ciò è accaduto nelle aziende in crisi – sostanzialmente banche e case automobilistiche - che si sono rivolte ai governi per non fallire. Obama, dopo aver tuonato sulla scarsa sensibilità dei presidenti di Ford, Chrysler e General Motors (che si erano presentati in Senato a spiegare la pessima situazione che attraversavano le rispettive aziende usando i loro tre jet personali), ha imposto la riduzione di tutti gli stipendi e benefit dei manager delle imprese assistite dallo stato. E lo stesso ha fatto la Cancelliera tedesca Merkel e il Presidente francese Sarkozy. Ma non sarà questa la strada futura. Le aziende, appena possibile, torneranno a compensare i manager con incentivi milionari, con la giustificazione che altrimenti perderebbero i migliori dirigenti. In realtà non è vero: i manager migliori, se l’azienda non è profittevole e stimolante se ne andrebbero comunque. In realtà esiste una complicità sociologica “da classe governante” che lega a doppio filo gli azionisti ai manager, e fa si che l’arricchimento degli uni e degli altri debba viaggiare su binari paralleli.
8.
A seguito della crisi cambieranno invece molto le politiche di incentivazione nei confronti dei lavoratori “normali”. In questo caso le aziende faranno di tutto per stringere i cordoni della borsa, nonostante che l’accordo quadro siglato il 22 gennaio 2009 tra Governo e parti sociali (documento non firmato dalla CGIL) preveda la detassazione della retribuzione aziendale legata alla produttività. In fondo, in moltissime aziende si inizia a pensare che, in tempi di crisi di incentivi economici non vi sia bisogno: tenersi il lavoro – in una fase di crescente disoccupazione - è già un forte incentivo. Per contro, potrebbero aumentare gli incentivi immateriali, principalmente la possibilità di svolgere il lavoro con orari flessibili, magari anche da casa (tecnicamente si chiama telelavoro) o lavorare in team su progetti stimolanti. Ma le aziende migliori, consapevoli degli insegnamenti di Herzberg , sapranno offrire incentivi che sono un mix di fattori economici e motivazionali, e in tal modo faciliteranno la ricerca della felicità dei propri dipendenti.
Toyota: un Fordismo perfetto?
Di Patrizio Di Nicola
Alla base della “scoperta” in Occidente del toyotismo vi è una ricerca, costata alcuni milioni di dollari, svolta da un ampio team di ricercatori del MIT di Boston. La sintesi dello studio, pubblicata in Italia nel 1991 con il titolo La macchina che ha cambiato il mondo (gli autori erano James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos ; la prefazione addirittura di Giovanni Agnelli) sosteneva la supremazia del metodo Toyota rispetto alla produzione di massa in uso in Occidente. Il metodo messo a punto in Giappone presentava molti punti di forza: permetteva grande flessibilità, riduceva gli scarti e migliorava la qualità. Al contempo, secondo gli autori, gli operai diventavano più specializzati e venivano coinvolti nei processi produttivi e di miglioramento; in una parola, acquisivano un maggior potere facendo un lavoro meno alienante. La “bibbia” delle lean production fu immediatamente assunta da imprenditori, consulenti aziendali e giornalisti di settore, che accettarono con entusiasmo il nuovo sistema, d'altronde sicuramente più moderno ed accattivante del vecchio taylor-fordismo. Passarono quindi sotto silenzio le documentate voci che da alcune università e giornali d’inchiesta guardavano al nuovo metodo produttivo con preoccupazione. Nel 1990 i giornalisti Joseph e Suzy Fucini , dopo una indagine nello stabilimento americano della Mazda durata due anni e 150 interviste (Working for the Japanese: Inside Mazda's American Auto Plant, Free Press, 1992), giungono alla conclusione che non tutto era così positivo come la retorica aziendale voleva mostrare. Per i lavoratori molti dei problemi aperti dalla produzione di massa rimanevano attuali, se non aggravati. I due ricercatori, che nonostante fossero tutt'altro che radicali nei loro giudizi furono osteggiati dalla direzione dell'azienda, individuarono con chiarezza i lati oscuri del lavorare «alla giapponese». Anzitutto la costrizione di doversi immedesimare totalmente nei destini aziendali, perdendo così individualità e distacco. Alla Mazda questo non poteva succedere. Il coinvolgimento doveva essere totale, e si estendeva al tempo di non lavoro, richiedeva di imparare “a pensare in giapponese”. Ma ciò nonostante era rarissimo che un occidentale raggiungesse un posto manageriale nell’azienda: a quei posti erano destinati solo i nativi del Sol Levante. Una seconda indagine “spia” viene svolta alla Nissan di Sunderland (UK), nel 1990 uno dei più grandi transplant giapponesi in Europa. Anche in questo caso la ricerca (Philip Garrahan e Paul Stewart, The Nissan Enigma, Mansell , Londra, 1992) ha avuto vita difficile. Le interviste su cui si basa sono state raccolte lontano dal luogo di lavoro e solo con la garanzia dell’anonimato. Secondo gli autori, due accademici, alla Nissan vige un nuovo regime di subordinazione, basato su tre assi portanti: il controllo della forza lavoro tramite la qualità totale, l'espropriazione delle conoscenze operaie tramite la flessibilità, la stretta sorveglianza che passa dal lavoro di gruppo. Essere flessibili, nello stabilimento Nissan, non è un modo per aumentare la professionalità. Le mansioni, seppur ripartite all'interno di un gruppo, rimangono sempre elementari. Ognuno può sostituire chiunque in quanto il compito da svolgere rimane sempre semplice e parcellizzato. La maggiore competenza richiesta ai lavoratori è definita, nelle pubblicazioni aziendali, come «la capacità di eseguire sempre le operazioni in modo corretto, applicando il miglior metodo esistente, cercando di migliorarlo sempre più». All’epoca della ricerca il turn over era altissimo: il 20% degli operai lasciò l’azienda nel primo anno, nonostante che la Nissan sorgesse in un'area tra le più depresse della Gran Bretagna, con un alto tasso di disoccupazione e il reddito medio tra i più bassi d'Europa.
Ma gli studi, anche provenienti dal Giappone, che criticano il toyotismo non si fermano qui: nel 1973 il giornalista Satoshi Kamata, dopo un periodo di lavoro in fabbrica scrive Japan in the Passing Lane: An Insider's Account of Life in a Japanese Auto Factory per documentare le durissime condizioni di vita nelle fabbriche basate sulla qualità totale. Lo stesso fa nel 1995 Laurie Graham, (On the Line at Subaru-Isuzu: The Japanese Model and the American Worker, Cornell University Press 1995), che per sei mesi lavora in una fabbrica giapponese a Lafayette, nell’Indiana. La ricercatrice individua sette elementi che contribuiscono a creare una “gabbia di ferro attorno ai lavoratori”: i criteri di assunzione, la formazione ideologica, la filosofia del Kaizen, il lavoro di gruppo, la cultura aziendale, la linea di montaggio computerizzata e la produzione just-in-time. Da ultimo, va citato lo studente di dottorato Ryoji Ihara, che nel 2001 lavora sotto copertura per 100 giorni alla catena di montaggio della Toyota, sperimentando di persona la scarsa autonomia di cui dispone un operaio e la ripetitività del lavoro. La sua storia la racconterà qualche anno dopo, in Toyota’s Assembly Line: A View from the Factory Floor ( Trans Pacific Press, 2007).
Di Patrizio Di Nicola
Alla base della “scoperta” in Occidente del toyotismo vi è una ricerca, costata alcuni milioni di dollari, svolta da un ampio team di ricercatori del MIT di Boston. La sintesi dello studio, pubblicata in Italia nel 1991 con il titolo La macchina che ha cambiato il mondo (gli autori erano James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos ; la prefazione addirittura di Giovanni Agnelli) sosteneva la supremazia del metodo Toyota rispetto alla produzione di massa in uso in Occidente. Il metodo messo a punto in Giappone presentava molti punti di forza: permetteva grande flessibilità, riduceva gli scarti e migliorava la qualità. Al contempo, secondo gli autori, gli operai diventavano più specializzati e venivano coinvolti nei processi produttivi e di miglioramento; in una parola, acquisivano un maggior potere facendo un lavoro meno alienante. La “bibbia” delle lean production fu immediatamente assunta da imprenditori, consulenti aziendali e giornalisti di settore, che accettarono con entusiasmo il nuovo sistema, d'altronde sicuramente più moderno ed accattivante del vecchio taylor-fordismo. Passarono quindi sotto silenzio le documentate voci che da alcune università e giornali d’inchiesta guardavano al nuovo metodo produttivo con preoccupazione. Nel 1990 i giornalisti Joseph e Suzy Fucini , dopo una indagine nello stabilimento americano della Mazda durata due anni e 150 interviste (Working for the Japanese: Inside Mazda's American Auto Plant, Free Press, 1992), giungono alla conclusione che non tutto era così positivo come la retorica aziendale voleva mostrare. Per i lavoratori molti dei problemi aperti dalla produzione di massa rimanevano attuali, se non aggravati. I due ricercatori, che nonostante fossero tutt'altro che radicali nei loro giudizi furono osteggiati dalla direzione dell'azienda, individuarono con chiarezza i lati oscuri del lavorare «alla giapponese». Anzitutto la costrizione di doversi immedesimare totalmente nei destini aziendali, perdendo così individualità e distacco. Alla Mazda questo non poteva succedere. Il coinvolgimento doveva essere totale, e si estendeva al tempo di non lavoro, richiedeva di imparare “a pensare in giapponese”. Ma ciò nonostante era rarissimo che un occidentale raggiungesse un posto manageriale nell’azienda: a quei posti erano destinati solo i nativi del Sol Levante. Una seconda indagine “spia” viene svolta alla Nissan di Sunderland (UK), nel 1990 uno dei più grandi transplant giapponesi in Europa. Anche in questo caso la ricerca (Philip Garrahan e Paul Stewart, The Nissan Enigma, Mansell , Londra, 1992) ha avuto vita difficile. Le interviste su cui si basa sono state raccolte lontano dal luogo di lavoro e solo con la garanzia dell’anonimato. Secondo gli autori, due accademici, alla Nissan vige un nuovo regime di subordinazione, basato su tre assi portanti: il controllo della forza lavoro tramite la qualità totale, l'espropriazione delle conoscenze operaie tramite la flessibilità, la stretta sorveglianza che passa dal lavoro di gruppo. Essere flessibili, nello stabilimento Nissan, non è un modo per aumentare la professionalità. Le mansioni, seppur ripartite all'interno di un gruppo, rimangono sempre elementari. Ognuno può sostituire chiunque in quanto il compito da svolgere rimane sempre semplice e parcellizzato. La maggiore competenza richiesta ai lavoratori è definita, nelle pubblicazioni aziendali, come «la capacità di eseguire sempre le operazioni in modo corretto, applicando il miglior metodo esistente, cercando di migliorarlo sempre più». All’epoca della ricerca il turn over era altissimo: il 20% degli operai lasciò l’azienda nel primo anno, nonostante che la Nissan sorgesse in un'area tra le più depresse della Gran Bretagna, con un alto tasso di disoccupazione e il reddito medio tra i più bassi d'Europa.
Ma gli studi, anche provenienti dal Giappone, che criticano il toyotismo non si fermano qui: nel 1973 il giornalista Satoshi Kamata, dopo un periodo di lavoro in fabbrica scrive Japan in the Passing Lane: An Insider's Account of Life in a Japanese Auto Factory per documentare le durissime condizioni di vita nelle fabbriche basate sulla qualità totale. Lo stesso fa nel 1995 Laurie Graham, (On the Line at Subaru-Isuzu: The Japanese Model and the American Worker, Cornell University Press 1995), che per sei mesi lavora in una fabbrica giapponese a Lafayette, nell’Indiana. La ricercatrice individua sette elementi che contribuiscono a creare una “gabbia di ferro attorno ai lavoratori”: i criteri di assunzione, la formazione ideologica, la filosofia del Kaizen, il lavoro di gruppo, la cultura aziendale, la linea di montaggio computerizzata e la produzione just-in-time. Da ultimo, va citato lo studente di dottorato Ryoji Ihara, che nel 2001 lavora sotto copertura per 100 giorni alla catena di montaggio della Toyota, sperimentando di persona la scarsa autonomia di cui dispone un operaio e la ripetitività del lavoro. La sua storia la racconterà qualche anno dopo, in Toyota’s Assembly Line: A View from the Factory Floor ( Trans Pacific Press, 2007).
Fiat Pomigliano
Di Patrizio Di Nicola
1.
L’accordo Fiat di Pomigliano, del quale nel momento in cui scrivo è in corso il contestato referendum, apre allo studioso molti campi di riflessione. Il giurista, infatti, avrà di che ragionare attorno alla costituzionalità degli articoli 14 e 15 del testo, che prevedono che qualsiasi comportamento, collettivo o di singoli dipendenti contro l’accordo stesso (quindi ivi incluso l’aderire o indire a uno sciopero), darà luogo a specifiche sanzioni: per i sindacati l’interruzione dei contributi e dei permessi sindacali, mentre per il lavoratore si può arrivare al licenziamento. Gli esperti di relazioni industriali, invece, avranno molti punti da approfondire, prima fra tutti la disciplina degli straordinari e dei recuperi, che prevede lo svolgimento di tali attività anche al posto della pausa per il pasto, 30 minuti a fine di ciascun turno. I critici dell’accordo fanno notare che ciò è in contrasto con la Direttiva Europea sull’orario di lavoro del 2003 (che all’art. 4 prevede, per prestazioni superiori alle sei ore di lavoro consecutive, una pausa), oltre che alla legge 66 del 2003, che fa espresso riferimento a una pausa per la mensa. Il sociologo del lavoro, dal canto suo, non potrà non concentrarsi sulla trasformazione dell’organizzazione di fabbrica che l’accordo prevede e che renderà lo stabilimento del napoletano il più neo-Fordista della galassia Fiat. Su questo, dunque, ci concentreremo nei paragrafi successivi.
2.
L’articolo 5 dell’accordo, dal titolo “Organizzazione del lavoro”, sancisce l’introduzione di un nuovo modello organizzativo, il WCM (World Class Manufacturing) e il sistema Ergo-UAS. Il primo termine indica una filosofia, nata dalla produzione snella e dal toyotismo, che prevede il coinvolgimento di tutti i lavoratori, dal manager all’operaio, nel processo di miglioramento continuo del prodotto. L’obiettivo è di produrre automobili sempre più soddisfacenti per i clienti, ai costi migliori (Todd J., World-Class Manufacturing, McGraw-Hill, London, 1995). Il WCM pone l’accento sul miglioramento ergonomico delle postazioni lavorative per aumentare la produttività, sulla riprogettazione delle postazioni di lavoro al fine di ridurre la necessità dell’operaio di spostarsi per prendere i pezzi da montare e ridurre in tal modo i tempi del ciclo produttivo, ma soprattutto sul lavoro in team, ai quali è demandata l’attività di problem solving. Per essere produttori di classe mondiale ci vuole molta partecipazione da parte dei lavoratori: alla Toyota ogni anno arrivano circa un milione di proposte di miglioramento, tutte studiate con attenzione dalla direzione, spesso adottate e premiate. Non si può dire che in Fiat, almeno per ora, esista una filosofia comparabile. L’Ergo-UAS, dal canto suo, costituisce una metodologia già sperimentata nello stabilimento di Mirafiori, per raggiungere gli obiettivi del WCM. Il sistema, descritto nell’allegato 2 all’accordo, si basa sulla ridefinizione dei carichi ergonomici derivanti dai nuovi assetti delle postazioni di lavoro e su un sistema di studio dei tempi – peraltro molto simile concettualmente a quello propugnato dall’ing. Taylor all’inizio del ‘900 – che grazie all’informatica permette di plasmare completamente il ciclo lavorativo e i gesti degli operai al fine di ottenere, almeno in linea di principio, la produttività massima. Taylor chiamava ciò la One Best Way, il modo migliore di lavorare, che andava inculcato in ciascun operaio.
3.
WCM e Ergo-UAS entreranno in funzione a Pomigliano solo tra due anni, quando lo stabilimento, dopo un lungo periodo di Cassa Integrazione, sarà stato completamente riconvertito per la produzione della Panda e il layout del sito rivoluzionato per ottenere l’obiettivo di produrre 280 mila auto, una al minuto, su una singola linea di produzione. Ma l’accordo ha già deciso che le “soluzioni ergonomiche migliorative” che verranno implementate a fine ristrutturazione porteranno a una riduzione delle pause del 25% (anziché due di 20 minuti, tre di 10 minuti, guarda caso il valore minimo previsto dalla citata Direttiva Europea). Quei 10 minuti generano un aumento di produzione di circa 6500 auto l’anno. In teoria ciò si dovrebbe ottenere a parità di fatica, in quanto il sistema di metrica del lavoro “premia” l’operaio che svolge una attività più dura con un surplus di tempo di riposo, aggiunto all’operazione, che va dal 1 al 13% . Ma le cose non paiono stare proprio così: un operaio di Mirafiori addetto alla produzione della MiTo, ove il metodo e’ in uso, intervistato da Repubblica, rivela che quasi tutte le lavorazioni che si svolgono in quella fabbrica prevedono il livello minimo di pausa del 1% (con il vecchio sistema erano al 5%). La saturazione del lavoro, quindi, arriva nelle fasi attive al 99%: il rischio che la fatica aumenti è tutt’altro che teorico, e la fabbrica WCM somiglia pericolosamente alle strutture tayloriste degli anni Sessanta. Una inchiesta svolta a Mirafiori, ad esempio, dimostra che il 60% degli operai svolge compiti ripetitivi, che si esauriscono in circa 60 secondi o poco più, mentre per l’80% delle donne il lavoro è ripetitivo e di estrema semplicità (si veda, ad esempio, F. Garibaldo, “A company in transition: Fiat Mirafiori of Turin”, International Journal of Automotive Technology and Management , Vol. 8, No.2, 2008, pp. 185 – 193).
4.
Alla base della partecipazione dei lavoratori, secondo le idee originali di Taiichi Ohno, l’ingegnere che negli anni Cinquanta progettò il Toyota Production System, vi è il principio del Jidoka (traducibile con “autonomazione”), cioè l’automazione con un “tocco umano”: un sistema che attribuisce larga autonomia al lavoratore il quale, se si accorge che qualcosa non va nella produzione, può fermarla senza chiedere pareri o permessi. Solo così, infatti, si salvaguarda sempre la qualità del prodotto. Il principio dell’autonomazione non ha avuto sinora larga applicazione fuori del Giappone: nelle fabbriche occidentali fermare la produzione richiede l’intervento di livelli decisionali ben sopra l’operaio. Nella fabbrica che si candida a diventare eccellenza produttiva mondiale vi dovrebbe essere, per i lavoratori, la possibilità di migliorare l’organizzazione del lavoro, partecipando alla progettazione del sistema ergonomico della fabbrica. Dire la propria sul lavoro è un elemento di controllo, che permette di adeguare le mansioni alle persone. Ma la WCM “made in Torino” cerca l’esatto opposto, deve adeguare le persone al lavoro. E’ qui, in fin dei conti, che la proposta della Fiat si scopre smaccatamente taylor-fordista. Ai lavoratori, infatti, i tempi standard vengono imposti dall’esterno, sulla base di una ricostruzione delle mansioni e dei movimenti effettuati dalla direzione con sofisticati metodi informatici. L’unica partecipazione che viene lasciata agli operai consiste nella possibilità di avanzare un reclamo quando i tempi assegnati sono troppo stretti. Ma la procedura da seguire (descritta a pag. 19 dell’allegato tecnico all’accordo) pare leggermente kafkiana: il lavoratore deve dapprima lamentarsi con il proprio responsabile, il quale, se decide di prendere in considerazione la protesta, la passa all’Ente preposto allo studio dei tempi, che eseguirà, entro sette giorni, un controllo dell’operazione contestata, comunicando il risultato per via gerarchica. Se la risposta non soddisfa l’operaio, questi può avanzare una nuova protesta, questa volta scritta, tramite un rappresentante della RSU. Anche in tal caso si avrà una risposta scritta. Se anche questa seconda volta l’esito è negativo, allora il malcapitato potrà appellarsi ad una speciale commissione che deve decidere in 5 giorni. Comunque vada, in tutto questo periodo rimane in vigore il tempo assegnato dalla Fiat (che l’operaio da cui parte la protesta non riesce a rispettare, altrimenti perché si sarebbe imbarcato in tante vicissitudini?) e nessuno può intraprendere azioni “unilaterali”: il guidatore non va mai disturbato.
5.
Nel libro Il tubo di cristallo: modello giapponese e fabbrica integrata alla Fiat auto, scritto nel 1993 da Giuseppe Bonazzi, l’autore si domandava in che modo l’azienda avrebbe potuto ottenere dagli operai la partecipazione necessaria a far funzionare il nuovo metodo produttivo. La chiave di volta veniva individuata nella riduzione dello sforzo fisico, una novità che assumeva anche un valore simbolico: attenuando la penosità tipica del lavoro operaio, se ne aumenta il decoro, la dignità e il comfort, attivando una volontà di partecipazione e di coinvolgimento nelle innovazioni. Oggi questa esigenza non sembra più all’ordine del giorno, e lavorare nella nuova Pomigliano richiederà più fatica. Per dirla con Gallino, “occorre che le persone lavorino come robot, ma non possono essere sostituite da robot”. Una storia che raccontava già Henry Ford nel 1917; solo che si pensava fosse ormai superata.
Di Patrizio Di Nicola
1.
L’accordo Fiat di Pomigliano, del quale nel momento in cui scrivo è in corso il contestato referendum, apre allo studioso molti campi di riflessione. Il giurista, infatti, avrà di che ragionare attorno alla costituzionalità degli articoli 14 e 15 del testo, che prevedono che qualsiasi comportamento, collettivo o di singoli dipendenti contro l’accordo stesso (quindi ivi incluso l’aderire o indire a uno sciopero), darà luogo a specifiche sanzioni: per i sindacati l’interruzione dei contributi e dei permessi sindacali, mentre per il lavoratore si può arrivare al licenziamento. Gli esperti di relazioni industriali, invece, avranno molti punti da approfondire, prima fra tutti la disciplina degli straordinari e dei recuperi, che prevede lo svolgimento di tali attività anche al posto della pausa per il pasto, 30 minuti a fine di ciascun turno. I critici dell’accordo fanno notare che ciò è in contrasto con la Direttiva Europea sull’orario di lavoro del 2003 (che all’art. 4 prevede, per prestazioni superiori alle sei ore di lavoro consecutive, una pausa), oltre che alla legge 66 del 2003, che fa espresso riferimento a una pausa per la mensa. Il sociologo del lavoro, dal canto suo, non potrà non concentrarsi sulla trasformazione dell’organizzazione di fabbrica che l’accordo prevede e che renderà lo stabilimento del napoletano il più neo-Fordista della galassia Fiat. Su questo, dunque, ci concentreremo nei paragrafi successivi.
2.
L’articolo 5 dell’accordo, dal titolo “Organizzazione del lavoro”, sancisce l’introduzione di un nuovo modello organizzativo, il WCM (World Class Manufacturing) e il sistema Ergo-UAS. Il primo termine indica una filosofia, nata dalla produzione snella e dal toyotismo, che prevede il coinvolgimento di tutti i lavoratori, dal manager all’operaio, nel processo di miglioramento continuo del prodotto. L’obiettivo è di produrre automobili sempre più soddisfacenti per i clienti, ai costi migliori (Todd J., World-Class Manufacturing, McGraw-Hill, London, 1995). Il WCM pone l’accento sul miglioramento ergonomico delle postazioni lavorative per aumentare la produttività, sulla riprogettazione delle postazioni di lavoro al fine di ridurre la necessità dell’operaio di spostarsi per prendere i pezzi da montare e ridurre in tal modo i tempi del ciclo produttivo, ma soprattutto sul lavoro in team, ai quali è demandata l’attività di problem solving. Per essere produttori di classe mondiale ci vuole molta partecipazione da parte dei lavoratori: alla Toyota ogni anno arrivano circa un milione di proposte di miglioramento, tutte studiate con attenzione dalla direzione, spesso adottate e premiate. Non si può dire che in Fiat, almeno per ora, esista una filosofia comparabile. L’Ergo-UAS, dal canto suo, costituisce una metodologia già sperimentata nello stabilimento di Mirafiori, per raggiungere gli obiettivi del WCM. Il sistema, descritto nell’allegato 2 all’accordo, si basa sulla ridefinizione dei carichi ergonomici derivanti dai nuovi assetti delle postazioni di lavoro e su un sistema di studio dei tempi – peraltro molto simile concettualmente a quello propugnato dall’ing. Taylor all’inizio del ‘900 – che grazie all’informatica permette di plasmare completamente il ciclo lavorativo e i gesti degli operai al fine di ottenere, almeno in linea di principio, la produttività massima. Taylor chiamava ciò la One Best Way, il modo migliore di lavorare, che andava inculcato in ciascun operaio.
3.
WCM e Ergo-UAS entreranno in funzione a Pomigliano solo tra due anni, quando lo stabilimento, dopo un lungo periodo di Cassa Integrazione, sarà stato completamente riconvertito per la produzione della Panda e il layout del sito rivoluzionato per ottenere l’obiettivo di produrre 280 mila auto, una al minuto, su una singola linea di produzione. Ma l’accordo ha già deciso che le “soluzioni ergonomiche migliorative” che verranno implementate a fine ristrutturazione porteranno a una riduzione delle pause del 25% (anziché due di 20 minuti, tre di 10 minuti, guarda caso il valore minimo previsto dalla citata Direttiva Europea). Quei 10 minuti generano un aumento di produzione di circa 6500 auto l’anno. In teoria ciò si dovrebbe ottenere a parità di fatica, in quanto il sistema di metrica del lavoro “premia” l’operaio che svolge una attività più dura con un surplus di tempo di riposo, aggiunto all’operazione, che va dal 1 al 13% . Ma le cose non paiono stare proprio così: un operaio di Mirafiori addetto alla produzione della MiTo, ove il metodo e’ in uso, intervistato da Repubblica, rivela che quasi tutte le lavorazioni che si svolgono in quella fabbrica prevedono il livello minimo di pausa del 1% (con il vecchio sistema erano al 5%). La saturazione del lavoro, quindi, arriva nelle fasi attive al 99%: il rischio che la fatica aumenti è tutt’altro che teorico, e la fabbrica WCM somiglia pericolosamente alle strutture tayloriste degli anni Sessanta. Una inchiesta svolta a Mirafiori, ad esempio, dimostra che il 60% degli operai svolge compiti ripetitivi, che si esauriscono in circa 60 secondi o poco più, mentre per l’80% delle donne il lavoro è ripetitivo e di estrema semplicità (si veda, ad esempio, F. Garibaldo, “A company in transition: Fiat Mirafiori of Turin”, International Journal of Automotive Technology and Management , Vol. 8, No.2, 2008, pp. 185 – 193).
4.
Alla base della partecipazione dei lavoratori, secondo le idee originali di Taiichi Ohno, l’ingegnere che negli anni Cinquanta progettò il Toyota Production System, vi è il principio del Jidoka (traducibile con “autonomazione”), cioè l’automazione con un “tocco umano”: un sistema che attribuisce larga autonomia al lavoratore il quale, se si accorge che qualcosa non va nella produzione, può fermarla senza chiedere pareri o permessi. Solo così, infatti, si salvaguarda sempre la qualità del prodotto. Il principio dell’autonomazione non ha avuto sinora larga applicazione fuori del Giappone: nelle fabbriche occidentali fermare la produzione richiede l’intervento di livelli decisionali ben sopra l’operaio. Nella fabbrica che si candida a diventare eccellenza produttiva mondiale vi dovrebbe essere, per i lavoratori, la possibilità di migliorare l’organizzazione del lavoro, partecipando alla progettazione del sistema ergonomico della fabbrica. Dire la propria sul lavoro è un elemento di controllo, che permette di adeguare le mansioni alle persone. Ma la WCM “made in Torino” cerca l’esatto opposto, deve adeguare le persone al lavoro. E’ qui, in fin dei conti, che la proposta della Fiat si scopre smaccatamente taylor-fordista. Ai lavoratori, infatti, i tempi standard vengono imposti dall’esterno, sulla base di una ricostruzione delle mansioni e dei movimenti effettuati dalla direzione con sofisticati metodi informatici. L’unica partecipazione che viene lasciata agli operai consiste nella possibilità di avanzare un reclamo quando i tempi assegnati sono troppo stretti. Ma la procedura da seguire (descritta a pag. 19 dell’allegato tecnico all’accordo) pare leggermente kafkiana: il lavoratore deve dapprima lamentarsi con il proprio responsabile, il quale, se decide di prendere in considerazione la protesta, la passa all’Ente preposto allo studio dei tempi, che eseguirà, entro sette giorni, un controllo dell’operazione contestata, comunicando il risultato per via gerarchica. Se la risposta non soddisfa l’operaio, questi può avanzare una nuova protesta, questa volta scritta, tramite un rappresentante della RSU. Anche in tal caso si avrà una risposta scritta. Se anche questa seconda volta l’esito è negativo, allora il malcapitato potrà appellarsi ad una speciale commissione che deve decidere in 5 giorni. Comunque vada, in tutto questo periodo rimane in vigore il tempo assegnato dalla Fiat (che l’operaio da cui parte la protesta non riesce a rispettare, altrimenti perché si sarebbe imbarcato in tante vicissitudini?) e nessuno può intraprendere azioni “unilaterali”: il guidatore non va mai disturbato.
5.
Nel libro Il tubo di cristallo: modello giapponese e fabbrica integrata alla Fiat auto, scritto nel 1993 da Giuseppe Bonazzi, l’autore si domandava in che modo l’azienda avrebbe potuto ottenere dagli operai la partecipazione necessaria a far funzionare il nuovo metodo produttivo. La chiave di volta veniva individuata nella riduzione dello sforzo fisico, una novità che assumeva anche un valore simbolico: attenuando la penosità tipica del lavoro operaio, se ne aumenta il decoro, la dignità e il comfort, attivando una volontà di partecipazione e di coinvolgimento nelle innovazioni. Oggi questa esigenza non sembra più all’ordine del giorno, e lavorare nella nuova Pomigliano richiederà più fatica. Per dirla con Gallino, “occorre che le persone lavorino come robot, ma non possono essere sostituite da robot”. Una storia che raccontava già Henry Ford nel 1917; solo che si pensava fosse ormai superata.
65 anni e i diritti pari son
Di Patrizio Di Nicola
Questo mese le donne, specialmente quelle che lavorano nel pubblico impiego, segnano un punto a loro favore. Le cose stanno cambiando e grazie alle illuminate alte sfere dell’Unione Europea si affermerà in breve un’era di pari opportunità. L’età della pensione, che nel pubblico impiego sarà equiparata a quella degli uomini, sale a 65 anni. Appena lo ha saputo, il nostro ministro del lavoro è corso a Bruxelles, deciso a dirne quattro alla Commissaria Reading. Poi qualcuno deve avergli suggerito che in fin dei conti in questo modo si risparmiavano tre miliardi, che in periodi di vacche magre non sono mica da buttare. Inoltre – tranquilli - non erano mica davvero pari opportunità: nelle retribuzioni il gap del 20% (in Italia; in UK si arriva al 30%; ma tra le collaboratrici il differenziale retributivo di genere arriva al 50%) sarebbe rimasto inalterato, altrimenti che fine avrebbe fatto la competitività delle nostre povere imprese, assediate dalla competizione di cinesi e indiani? Ovviamente anche la difficoltà nel trovare un lavoro non sarebbe stato toccato. Altrimenti le ragazze non si divertono più a girare da un datore di lavoro all’altro per essere guardate come appestate se dicono che si, forse prima o poi gli piacerebbe avere un figlio. In fin dei conti, se cerchi un lavoro meglio essere sterile, lo sanno tutti. Il problema è che le donne guadagnano di meno in quanto lavorano troppo. Solo che il loro lavoro viene svolto fuori dal mercato, nel mondo degli affetti e della cura dei famigliari. Un lavoro inutile per le imprese, ma che per lo Stato ha un enorme valore economico. Si stima che le donne svolgano, ogni giorno, quasi 6 ore di lavori di cura (gli uomini solo 115 minuti). Se pagassimo questo lavoro quanto vale, cioè almeno con la retribuzione di una Colf, arriveremmo alla cifra di 308 miliardi di Euro, un terzo del PIL. Per fortuna lo fanno per amore, e non si decidono a presentare il conto. Così l’impeto ministeriale si è affievolito, giungendo alla rapida conclusione che sull’innalzamento dell’età pensionabile non si poteva trattare. Eravamo abituati male: in Europa si tratta sempre su tutto, dalle quote latte alla produzione dei cetrioli. Così, saremo il primo paese al mondo che, dopo aver relegato le donne in una gabbia di lavori malpagati e precari, anziché favorire la conciliazione, allungherà la disparità. Le donne, fuori dei ministeri, inscenano canti di gioia per lo scampato pericolo: in fin dei conti ad avere le stesse opportunità degli uomini proprio non erano abituate.
Di Patrizio Di Nicola
Questo mese le donne, specialmente quelle che lavorano nel pubblico impiego, segnano un punto a loro favore. Le cose stanno cambiando e grazie alle illuminate alte sfere dell’Unione Europea si affermerà in breve un’era di pari opportunità. L’età della pensione, che nel pubblico impiego sarà equiparata a quella degli uomini, sale a 65 anni. Appena lo ha saputo, il nostro ministro del lavoro è corso a Bruxelles, deciso a dirne quattro alla Commissaria Reading. Poi qualcuno deve avergli suggerito che in fin dei conti in questo modo si risparmiavano tre miliardi, che in periodi di vacche magre non sono mica da buttare. Inoltre – tranquilli - non erano mica davvero pari opportunità: nelle retribuzioni il gap del 20% (in Italia; in UK si arriva al 30%; ma tra le collaboratrici il differenziale retributivo di genere arriva al 50%) sarebbe rimasto inalterato, altrimenti che fine avrebbe fatto la competitività delle nostre povere imprese, assediate dalla competizione di cinesi e indiani? Ovviamente anche la difficoltà nel trovare un lavoro non sarebbe stato toccato. Altrimenti le ragazze non si divertono più a girare da un datore di lavoro all’altro per essere guardate come appestate se dicono che si, forse prima o poi gli piacerebbe avere un figlio. In fin dei conti, se cerchi un lavoro meglio essere sterile, lo sanno tutti. Il problema è che le donne guadagnano di meno in quanto lavorano troppo. Solo che il loro lavoro viene svolto fuori dal mercato, nel mondo degli affetti e della cura dei famigliari. Un lavoro inutile per le imprese, ma che per lo Stato ha un enorme valore economico. Si stima che le donne svolgano, ogni giorno, quasi 6 ore di lavori di cura (gli uomini solo 115 minuti). Se pagassimo questo lavoro quanto vale, cioè almeno con la retribuzione di una Colf, arriveremmo alla cifra di 308 miliardi di Euro, un terzo del PIL. Per fortuna lo fanno per amore, e non si decidono a presentare il conto. Così l’impeto ministeriale si è affievolito, giungendo alla rapida conclusione che sull’innalzamento dell’età pensionabile non si poteva trattare. Eravamo abituati male: in Europa si tratta sempre su tutto, dalle quote latte alla produzione dei cetrioli. Così, saremo il primo paese al mondo che, dopo aver relegato le donne in una gabbia di lavori malpagati e precari, anziché favorire la conciliazione, allungherà la disparità. Le donne, fuori dei ministeri, inscenano canti di gioia per lo scampato pericolo: in fin dei conti ad avere le stesse opportunità degli uomini proprio non erano abituate.
lunedì, maggio 03, 2010
Politici e vita reale
Uno dei fenomeni che più hanno contribuito a cambiare le regole della TV e, per alcuni versi, ad imbarbarire i gusti dei telespettatori, sono stati i reality show. Il primo di tutti, Il Grande Fratello, è nato oltre 10 anni fa dall’idea di una casa di produzione olandese e si è diffuso a macchia d’olio in tutto il mondo. Come noto, il format televisivo si basa sull’idea di chiudere un gruppo di sconosciuti in un appartamento un po’ claustrofobico per vari mesi ed osservarne, come se fossero cavie di laboratorio, le interazioni e i comportamenti. Un modello che si basa sulla curiosità voyeuristica degli spettatori, ai quali e’ data la possibilità, tramite il televoto, di interferire con il gioco. Il modello, in crisi di ascolti, ha dato l’inizio a una sequela di cloni: dai personaggio famosi (ma a volte un po’ decaduti) naufraghi su un isola sperduta, sino alle coppie in procinto di sposarsi, o agli obesi che vogliono dimagrire. Ma vi è un reality che gli spettatori italiani non vedranno mai sulle nostre reti: il Condominio degli Onorevoli. Ideato dalla TV inglese Channel 4, il gioco consiste nel prendere quattro deputati e costringerli a vivere per 8 giorni in un una casa popolare di una periferia degradata, insieme ad una famiglia che abita li. Per sopravvivere una settimana i deputati avevano a disposizione l’equivalente della pensione sociale, pari a 64 sterline. Tenendo conto che ci sono milioni di persone che vivono in quel modo per anni, sopravvivere una settimana non dovrebbe costituire un problema. Eppure i quattro deputati reclutati per la prima (e penso unica) edizione hanno fatto una figura meschina: c’e’ chi si è nascosto un po’ di sterline extra tra gli indumenti intimi, chi aveva paura anche ad uscire di casa per evitare di incontrare i residenti dell’area, chi non ha potuto fare a meno del telefonino. Uno, incapace di fare i conti con la sua nuova condizione di povero, ha speso tutto l’importo della settimana per la prima cena. Gli onorevoli, insomma, hanno dimostrato di non riuscire a vivere senza gli agi e i privilegi propri della loro carica. Gli spettatori, invece, si sono divertiti moltissimo. Anche noi ci divertiremmo se ci proponesse lo stesso reality. Ma voi pensate che, seppure qualche TV volesse farlo, da noi si troverebbero i 4 candidati?
Uno dei fenomeni che più hanno contribuito a cambiare le regole della TV e, per alcuni versi, ad imbarbarire i gusti dei telespettatori, sono stati i reality show. Il primo di tutti, Il Grande Fratello, è nato oltre 10 anni fa dall’idea di una casa di produzione olandese e si è diffuso a macchia d’olio in tutto il mondo. Come noto, il format televisivo si basa sull’idea di chiudere un gruppo di sconosciuti in un appartamento un po’ claustrofobico per vari mesi ed osservarne, come se fossero cavie di laboratorio, le interazioni e i comportamenti. Un modello che si basa sulla curiosità voyeuristica degli spettatori, ai quali e’ data la possibilità, tramite il televoto, di interferire con il gioco. Il modello, in crisi di ascolti, ha dato l’inizio a una sequela di cloni: dai personaggio famosi (ma a volte un po’ decaduti) naufraghi su un isola sperduta, sino alle coppie in procinto di sposarsi, o agli obesi che vogliono dimagrire. Ma vi è un reality che gli spettatori italiani non vedranno mai sulle nostre reti: il Condominio degli Onorevoli. Ideato dalla TV inglese Channel 4, il gioco consiste nel prendere quattro deputati e costringerli a vivere per 8 giorni in un una casa popolare di una periferia degradata, insieme ad una famiglia che abita li. Per sopravvivere una settimana i deputati avevano a disposizione l’equivalente della pensione sociale, pari a 64 sterline. Tenendo conto che ci sono milioni di persone che vivono in quel modo per anni, sopravvivere una settimana non dovrebbe costituire un problema. Eppure i quattro deputati reclutati per la prima (e penso unica) edizione hanno fatto una figura meschina: c’e’ chi si è nascosto un po’ di sterline extra tra gli indumenti intimi, chi aveva paura anche ad uscire di casa per evitare di incontrare i residenti dell’area, chi non ha potuto fare a meno del telefonino. Uno, incapace di fare i conti con la sua nuova condizione di povero, ha speso tutto l’importo della settimana per la prima cena. Gli onorevoli, insomma, hanno dimostrato di non riuscire a vivere senza gli agi e i privilegi propri della loro carica. Gli spettatori, invece, si sono divertiti moltissimo. Anche noi ci divertiremmo se ci proponesse lo stesso reality. Ma voi pensate che, seppure qualche TV volesse farlo, da noi si troverebbero i 4 candidati?
martedì, aprile 27, 2010
Guarda un po' il primo giorno della Poste Elettronica Certifcata.
Girando per il web si scopre che:
FASE 1: Pec day: la mia odissea
Oggi ho provato a richiedere la mia CEC PAC.
A fine giornata non ci sono riuscito, in compenso ho scoperto che quando riuscirò ad attivarla potrò inviare al massimo dieci PEC al giorno... una riedizione del lavorare meno per lavorare tutti.
Ore 9:36: provo a collegarmi a www.postacertificata.gov.it, tuttavia il sito risulta irraggiungibile
Ore 11:30: due ore dopo riprovo. Questa volta il sito funziona, così provo a registrarmi. Inserisco i primi dati, salvo e vado avanti. Seconda schermata: compilo i dati e premo invio. Il sistema si blocca. Provo a ripetere la registrazione, per tre volte mi dà un errore di sistema e mi invita a riprovare più tardi. Desisto.
ore 16:30 provo a registrarmi nuovamente. Questa volta invece del messaggio di errore, il sistema mi informa che risulto già registrato e in caso di problemi devo contattare il call center (numero verde). Chiamo il call center: passo i primi cinque minuti ascoltando una voce preregistrata che mi illustra il servizio. Finalmente premo il tasto per parlare con un operatore. Aspetto in linea 1o minuti. Non risponde nessuno. Desisto. Devo pur lavorare.
Morale della favola... sono rimasto prigioniero di una registrazione fantasma che non è mai avvenuta.
Considerati i 50 milioni di euro della gara, forse si poteva pretendere di meglio.
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FASE 2: Pec-day: riprova più tardi
Cronache dal Pec-day.
Alle 11:36 il sito funziona. Sto provando a registrarmi ma sono tre volte che, inseriti i dati, viene fuori una schermata di errore che recita: "Si è verificato un errore di sistema. Riprova più tardi".
Le CEC-PAC deve essere mia... riproverò più tardi :-)
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FASE 3: Pec-day: rivoluzione si, ma non di mattina presto per favore
Oggi è l'annunciato PEC-day!
Subito mi sono collegato al sito della Funzione Pubblica dove ho trovato scritto che "a partire da lunedì 26 aprile sarà sufficiente collegarsi al portale www.postacertificata.gov.it e seguire la procedura guidata che consente di inserire la richiesta in maniera semplice e veloce".
Allora mi sono collegato a www.postacertificata.gov.it: peccato che alle 9:36 il sito sia inaccessibile e la risposta che si ottiene è questa: "503 Service Unavailable Unable to connect to 94.86.40.136.".
La rivoluzione si, ma con calma, verso l'ora di pranzo.
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A riprova di quanto sopra si veda qui: ora (e' la sera del 26, esce sempre questa schermata)
Oggi, 27 aprile alle 10, la situazione e' cambiata. Infatti compare la prima schermata, con la richiesta di inserire i dati anagrafici. Clicca su salva e tutto rimane bloccato per molto tempo. Poi esce la seguente scritta:
Service Temporarily Unavailable
"The server is temporarily unable to service your request due to maintenance downtime or capacity problems. Please try again later."
Insomma ora fa perdere ancora piu' tempo di prima. Arrivederci alla prossima, per me l'avventura e' finita.
giovedì, marzo 18, 2010
Fuga dall’Istruzione?
Nello scorso mese di settembre due bravi ricercatori della Banca d’Italia, Federico Cingano e Piero Cipollone, hanno dato alle stampe un rapporto, originariamente destinato alla Commissione di indagine sul lavoro guidata da Pierre Carniti, sul rendimento dell’istruzione. Il report, in pratica, cerca di calcolare quale sia la convenienza, per una famiglia, di investire sulle risorse umane, ad esempio facendo frequentare l’Università ai figli, anziché convertire i risparmi in titoli. Il rendimento privato dell’istruzione è calcolato come differenza tra i benefici (in termini di maggiori stipendi e maggior probabilità di occupazione) e i costi (tasse scolastiche, acquisto di materiali didattici, mancati guadagni, ecc. ) associati alla decisione di incrementare il proprio livello di istruzione. Secondo i due studiosi, in Italia il tasso di rendimento privato dell’istruzione è circa il 9 per cento, valore ben superiore a quello ottenibile da investimenti finanziari ed è lievemente superiore nelle regioni del Sud rispetto al Centro Nord. Se poi il sistema fiscale fosse più equo, e penalizzasse di meno gli stipendi appena sopra la media, il rendimento aumenterebbe al 10%. Il rendimento privato è solo una parte dei benefici di una migliore istruzione. Se le famiglie decidono di investire in questo campo, infatti, aumentano anche i benefici per la società: maggiore istruzione significa più produttività, più innovazione tecnologica, più incassi per il fisco. In via indiretta, la maggiore istruzione è collegata, secondo molte ricerche svolte in Italia e all’estero, anche a un miglioramento della salute, alla minore criminalità, a un maggior grado di libertà politica. Insomma, tutti avrebbero da guadagnare da un aumento dell’istruzione: le famiglie e la società. Invece, nel Bel Paese, le Università, martoriate da tagli e riforme e contraddittorie, sono allo stremo, e le immatricolazioni in calo. Il numero degli iscritti al primo anno, tra il 2002 e il 2008, è diminuito di oltre 50 mila unità, e i diplomati che entrano all’università sono calati dal 74 al 58%. Una debacle dell’istruzione, accentuata dal fatto che alla maggioranza dei laureati vengono offerti esclusivamente lavori precari, e retribuzioni di 1000 euro. In queste condizioni, chi vuole perdere anni sui libri?
Nello scorso mese di settembre due bravi ricercatori della Banca d’Italia, Federico Cingano e Piero Cipollone, hanno dato alle stampe un rapporto, originariamente destinato alla Commissione di indagine sul lavoro guidata da Pierre Carniti, sul rendimento dell’istruzione. Il report, in pratica, cerca di calcolare quale sia la convenienza, per una famiglia, di investire sulle risorse umane, ad esempio facendo frequentare l’Università ai figli, anziché convertire i risparmi in titoli. Il rendimento privato dell’istruzione è calcolato come differenza tra i benefici (in termini di maggiori stipendi e maggior probabilità di occupazione) e i costi (tasse scolastiche, acquisto di materiali didattici, mancati guadagni, ecc. ) associati alla decisione di incrementare il proprio livello di istruzione. Secondo i due studiosi, in Italia il tasso di rendimento privato dell’istruzione è circa il 9 per cento, valore ben superiore a quello ottenibile da investimenti finanziari ed è lievemente superiore nelle regioni del Sud rispetto al Centro Nord. Se poi il sistema fiscale fosse più equo, e penalizzasse di meno gli stipendi appena sopra la media, il rendimento aumenterebbe al 10%. Il rendimento privato è solo una parte dei benefici di una migliore istruzione. Se le famiglie decidono di investire in questo campo, infatti, aumentano anche i benefici per la società: maggiore istruzione significa più produttività, più innovazione tecnologica, più incassi per il fisco. In via indiretta, la maggiore istruzione è collegata, secondo molte ricerche svolte in Italia e all’estero, anche a un miglioramento della salute, alla minore criminalità, a un maggior grado di libertà politica. Insomma, tutti avrebbero da guadagnare da un aumento dell’istruzione: le famiglie e la società. Invece, nel Bel Paese, le Università, martoriate da tagli e riforme e contraddittorie, sono allo stremo, e le immatricolazioni in calo. Il numero degli iscritti al primo anno, tra il 2002 e il 2008, è diminuito di oltre 50 mila unità, e i diplomati che entrano all’università sono calati dal 74 al 58%. Una debacle dell’istruzione, accentuata dal fatto che alla maggioranza dei laureati vengono offerti esclusivamente lavori precari, e retribuzioni di 1000 euro. In queste condizioni, chi vuole perdere anni sui libri?
Conoscenza sprecata
Il mondo digitale, è noto, vive di contenuti. Internet, a differenza dei media che lo hanno preceduto (come la stampa, la radio e la televisione), è fortemente bidirezionale. Permette a chiunque lo usi non solo di selezionare cosa “vedere”, ma anche di produrre e diffondere propri materiali. Su questo, in fin dei conti, poggiano le fortune di YouTube, che permette la libera circolazione di propri video, oppure di Flicker (per le foto), o i blog (per il testo). Certo, non tutti i contenuti sono di qualità, nel senso che nessuno può garantire che una voce su Wikipedia sia veritiera al 100%, oppure che uno scoop che appare su un blog sia davvero tale, e non una “bufala”, destinata a mettere nel sacco il giornalista che abbocca. Per garantire la qualità, anche su Internet, bisogna affidarsi a professionisti, come i giornalisti, che controllano le fonti e sono oggettivi. Naturalmente i contenuti professionali costano cari, e quindi gli utenti di internet dovranno abituarsi a pagare ciò che oggi ottengono gratuitamente. La Apple, straconvinta dell’assioma qualità=costo ha anche prodotto un apposto apparato, l’Ipad, che ci permetterà di comprare e fruire con facilità libri, giornali, musica, film. Tutto bene, quindi? Non proprio: ma chi ha detto che i contenuti di qualità sono solo questi? Ogni anno, nelle Università italiane, si laureano circa 300 mila studenti. Ognuno di questi scrive una tesi, cioè un elaborato che somiglia a – spesso è - un libro, su un qualsiasi argomento dello scibile umano, dall’ingegneria alla filosofia. E’ un contenuto di qualità in quanto, seppur sia stato scritto da un giovane studioso, egli è stato assistito da un docente (il relatore) e il suo lavoro ha subito una lettura critica di un secondo docente (il correlatore). Ebbene, tutta questa massa di conoscenza dove si trova? Al momento una piccola parte risiede su Tesionline.it, un portale che dal 2000 permette ai laureati di vendere il diritto di accesso alla propria tesi, garantendo loro una piccola retribuzione per ogni copia letta. Ma l’Università come Grande Istituzione che produce sapere è sconsolatamente assente da questa arena, mostrando una miopia da talpa e una sensibilità da rinoceronte. E intanto le tesi di laurea continuano ad ammuffire negli scantinati degli atenei.
Il mondo digitale, è noto, vive di contenuti. Internet, a differenza dei media che lo hanno preceduto (come la stampa, la radio e la televisione), è fortemente bidirezionale. Permette a chiunque lo usi non solo di selezionare cosa “vedere”, ma anche di produrre e diffondere propri materiali. Su questo, in fin dei conti, poggiano le fortune di YouTube, che permette la libera circolazione di propri video, oppure di Flicker (per le foto), o i blog (per il testo). Certo, non tutti i contenuti sono di qualità, nel senso che nessuno può garantire che una voce su Wikipedia sia veritiera al 100%, oppure che uno scoop che appare su un blog sia davvero tale, e non una “bufala”, destinata a mettere nel sacco il giornalista che abbocca. Per garantire la qualità, anche su Internet, bisogna affidarsi a professionisti, come i giornalisti, che controllano le fonti e sono oggettivi. Naturalmente i contenuti professionali costano cari, e quindi gli utenti di internet dovranno abituarsi a pagare ciò che oggi ottengono gratuitamente. La Apple, straconvinta dell’assioma qualità=costo ha anche prodotto un apposto apparato, l’Ipad, che ci permetterà di comprare e fruire con facilità libri, giornali, musica, film. Tutto bene, quindi? Non proprio: ma chi ha detto che i contenuti di qualità sono solo questi? Ogni anno, nelle Università italiane, si laureano circa 300 mila studenti. Ognuno di questi scrive una tesi, cioè un elaborato che somiglia a – spesso è - un libro, su un qualsiasi argomento dello scibile umano, dall’ingegneria alla filosofia. E’ un contenuto di qualità in quanto, seppur sia stato scritto da un giovane studioso, egli è stato assistito da un docente (il relatore) e il suo lavoro ha subito una lettura critica di un secondo docente (il correlatore). Ebbene, tutta questa massa di conoscenza dove si trova? Al momento una piccola parte risiede su Tesionline.it, un portale che dal 2000 permette ai laureati di vendere il diritto di accesso alla propria tesi, garantendo loro una piccola retribuzione per ogni copia letta. Ma l’Università come Grande Istituzione che produce sapere è sconsolatamente assente da questa arena, mostrando una miopia da talpa e una sensibilità da rinoceronte. E intanto le tesi di laurea continuano ad ammuffire negli scantinati degli atenei.
mercoledì, gennaio 27, 2010
Quell’inutile elenco telefonico
Di Patrizio Di Nicola
C’era un tempo, quando ero bambino, in cui il libro più utile di casa era l’elenco del telefono. Di grande formato, con oltre 500 pagine scritte fitte, arrivava a fine anno, portato da un emissario della compagnia telefonica (ne esisteva una sola). Per averlo bisognava restituire la vecchia edizione: la carta valeva, andava riciclata. Ne andavo molto fiero: la dimensione del volume mi dava il senso della grandezza e dell’importanza della città in cui vivevo. Lo usavamo spesso, per trovare il numero di amici e conoscenti, di negozi e cinema. Quando andavo a trovare i parenti, in un paesello umbro, quasi li compativo: il loro elenco era di poche pagine, segno della scarsa importanza di quel, seppur bellissimo, posto in mezzo ai monti. Oggi, a distanza di 50 anni, quel librone continua ad arrivarmi tutti gli anni a casa. Si è anche moltiplicato: dimensioni doppie (la popolazione della città è esplosa) e versioni doppie, prodotte da aziende in concorrenza tra di loro. Dovrei essere contento, ma non ci riesco: quegli elenchi non mi servono più e li getto via immediatamente. Ormai i numeri che mi servono li tengo tutti sul cellulare e nel Pc, e se ne devo cercarne di nuovi li trovo su internet. Anche lo stradario mi è inutile: Google Maps funziona alla perfezione, e quando sono in auto attivo il navigatore sul palmare. Certo, probabilmente il fatto che gli elenchi del telefono non servano più a me non significa che non servano più a nessuno. Ma perché io li devo ricevere per forza, e non esiste un modo per dire “grazie, ma il prossimo anno non me li portate” ? Forse sarebbe un modo intelligente per risparmiare, no?
Di Patrizio Di Nicola
C’era un tempo, quando ero bambino, in cui il libro più utile di casa era l’elenco del telefono. Di grande formato, con oltre 500 pagine scritte fitte, arrivava a fine anno, portato da un emissario della compagnia telefonica (ne esisteva una sola). Per averlo bisognava restituire la vecchia edizione: la carta valeva, andava riciclata. Ne andavo molto fiero: la dimensione del volume mi dava il senso della grandezza e dell’importanza della città in cui vivevo. Lo usavamo spesso, per trovare il numero di amici e conoscenti, di negozi e cinema. Quando andavo a trovare i parenti, in un paesello umbro, quasi li compativo: il loro elenco era di poche pagine, segno della scarsa importanza di quel, seppur bellissimo, posto in mezzo ai monti. Oggi, a distanza di 50 anni, quel librone continua ad arrivarmi tutti gli anni a casa. Si è anche moltiplicato: dimensioni doppie (la popolazione della città è esplosa) e versioni doppie, prodotte da aziende in concorrenza tra di loro. Dovrei essere contento, ma non ci riesco: quegli elenchi non mi servono più e li getto via immediatamente. Ormai i numeri che mi servono li tengo tutti sul cellulare e nel Pc, e se ne devo cercarne di nuovi li trovo su internet. Anche lo stradario mi è inutile: Google Maps funziona alla perfezione, e quando sono in auto attivo il navigatore sul palmare. Certo, probabilmente il fatto che gli elenchi del telefono non servano più a me non significa che non servano più a nessuno. Ma perché io li devo ricevere per forza, e non esiste un modo per dire “grazie, ma il prossimo anno non me li portate” ? Forse sarebbe un modo intelligente per risparmiare, no?
domenica, dicembre 20, 2009
Pensierini per il 2010
Vorrei, per il 2010:
- fare a meno di Berlusconi senza odiare nessuno: basta vincere le elezioni, cominciando dalle regionali
- fare a meno di un altro inutile summit sull'ambiente. Basterebbe che UE e USA, se davvero ci credono, iniziassero a ridurre unilateralmente le emissioni nocive. E mettessero tasse sulle importazioni dalle nazioni che continuano ad inquinare
- fare a meno di un'altra riforma dell'Università che per cambiare tutto non cambia nulla. Se solo a qualcuno interessasse davvero dei giovani saprebbero cosa fare.
Tre desideri semplici semplici. Non me li fate ripetere il prossimo anno....
PDN
Vorrei, per il 2010:
- fare a meno di Berlusconi senza odiare nessuno: basta vincere le elezioni, cominciando dalle regionali
- fare a meno di un altro inutile summit sull'ambiente. Basterebbe che UE e USA, se davvero ci credono, iniziassero a ridurre unilateralmente le emissioni nocive. E mettessero tasse sulle importazioni dalle nazioni che continuano ad inquinare
- fare a meno di un'altra riforma dell'Università che per cambiare tutto non cambia nulla. Se solo a qualcuno interessasse davvero dei giovani saprebbero cosa fare.
Tre desideri semplici semplici. Non me li fate ripetere il prossimo anno....
PDN
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